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[商品主貨號] U101957160
[ISBN-13碼] 9789866254833
[ISBN] 9866254836
[作者] 張寶誠
[出版社] 中國生產力中心
[出版日期] 2020/04/17
[內容簡介] (出版商制式文字, 不論標題或內容簡介是否有標示, 請都以『沒有附件、沒有贈品』為參考。)
第一本針對台灣中小企業利用智慧生產力順利數位轉型的實戰案例
新冠肺炎疫情全球失控，歐美成為重災戶。面對供應鏈中斷、員工居家隔離、德國賓士汽車如何利用利用智慧生產力，串聯AI、智慧機器人、VR/AR 超前部署，依照顧客下訂，客制化生產，製造效率由50天縮短到48小時完成，讓百年品牌不掉漆？
回到與德國飛行距離超過9326.4公里的台灣，擁有全省接近300家門店的杏一醫療用品，結合AI、大數據、POS系統帶動數位轉型，提升智慧生產力，更預測顧客的購買行為，精準推送優惠，提高回購率，讓顧客覺得「罩」得住。
欣寶智慧環境公司以30年磨一劍，研發智慧室內空氣檢測儀，更把設計師、工班一起拉進來，組成室內空氣潔淨生態系，檢測空氣中 PM2.5、一氧化碳、黴菌、甲醛等12種空氣污染因子，把看不到，也摸不著的室內潔淨空氣做成一門好生意。
從德國到台灣，三家企業都面臨黑天鵝與灰犀牛齊聚的惡劣環境，但都倚靠智慧生產力，從谷底反轉成為勝利組。
智慧生產力是中國生產力中心總經理張寶誠博士，20年來深入輔導企業，培育百萬人次，深耕智慧製造與數位科技的心血之作。指出，生產力即是競爭力，但生產力不是以前講的勞工的生產力，而是藉助AI、IoT、大數據數位科技作為改善流程、提升生產效能、建立顧客服務藍圖、創造顧客感動，來解決顧客需求客制化、產品週期越來越短，人才短缺的等企業經營的困境與瓶頸。
智慧生產力強調，企業對內蓄積充沛的人才智慧資本，對外可創造以客戶為核心的體驗式服務。
企業或組織的生產力升級為智慧生產力，成功方程式為生產力再造驅動模式＝產出/投入，過程中（Process）的「/」除號的隱喻，企業在營運的所有降低成本、提昇附加價值的必要作為，例如：導入IoT與智慧機器人，增加生產線的彈性與靈活，提升稼動率、產能；導入AI分析顧客消費行為，推動個人化的精準行銷等，都是以新思維與科技工具，為缺工、缺人、缺資源的中小企業提供創造顧客滿意度的智慧製造與服務。
本書特色
1.利用近年最夯的「視覺資訊圖表」（Infographics）圖解智慧生產力如何協助國內外知名的賓士汽車、SAP；台灣櫻花、杏一醫療、興普科技等，接軌數位轉型，帶動經營績效大幅提升。
2.在黑天鵝與灰犀牛齊聚的2020年經濟急凍、產業變慘業，智慧生產力幫助台灣中小企業找方法，用工具進行破壞式創新，建立新商業模式。
各界重磅推薦
1.金仁寶集團/中華民國全國工業總會名譽理事長-許勝雄董事長
2.宏?集團創辦人施振榮先生
3.前交通大學校長暨中研院張懋中院士
4.逢甲大學人言講座許士軍講座教授
5.台灣櫻花公司林有土總經理
6.義隆電子葉儀皓董事長
7.杏一醫療用品公司魏子文執行副總
8.興普科技股份有限公司吳元超董事長
9.勝泰衛材公司潘進吉董事長
10.欣寶智慧環境公司曾婷婷總經理
張寶誠博士
國立交通大學科技管理研究所博士，曾擔任經濟部工業局主任秘書、台灣亞太產業分析專業協進會院士、亞洲生產力組織（Asian Productivity Organization, APO）「2011年APO國家獎」得主、第一屆國家智榮獎得主、國立交通大學、元智大學、元培科技大學兼任教授，現任中國生產力中心總經理。
張寶誠博士自2001年在中國生產力中心許勝雄董事長推聘下擔任中國生產力中心總經理一職後，便擔負起重新讓CPC這塊金字招牌發光發亮，繼續扮演協助產業發展推手的重責大任。近20年來，他帶領一群志同道合的好夥伴，打造該中心成為華人最具信賴價值機構，並成為政府最重要的前瞻智庫與機營管理發展推手及引領企業開創新局。這段期間已有超過上萬家企業以及百萬受訓人次接受過諮詢輔導與培訓。
他專業領域包含：產業政策規劃、科技管理策略規劃、企文塑造、變革管理、創新管理、知識管理、服務管理等，其研究成果為「台灣製造發展趨勢之預測（紡織、食品、機械、光電、通訊等工業）、並曾於國際知名期刊發表「不同價值創造類型企業提升生產力之關鍵績效指標之命題推演及模式建構」（The KPIs of Productivity Growth for Enterprises of Different Value Creation Types：
A Conceptual Framework and Proposition Development ）。
代表著作為：《一起成長》、《再創卓越》、《管理淬煉》、《領導創價》以及《＋‧－‧×÷～打造新五力競爭力》等書，期待藉由「人」造「物」改「境」讓價值深耕，喚起個人與企業超越卓越的抱負與胸懷。
自序
灑一路辛勤的汗水 載一路美好的願景！
我一直很喜歡德國哲學家尼采(Nietzsche)講的一句話：「對待生命，您不妨大膽冒險一點。」這句話，不只鼓勵個人職涯勇敢創新，在我於中國生產力中心服務(CPC)的這段期間，事業數十年的歷程當中，更有很深的感觸。
我的職涯上半場任職於公務體系，下半場到目前為止都在經營管理相關領域，管理顧問是高強度的工作，通常企業主都期待短時間之內，解決他們棘手的問題，所以顧問本身要能夠以倍數的速度，掌握到經營者思考方式，以及所處產業的總體環境。尤其是在現今充滿不確定性與高風險的情況下，顧問唯有透過引導企業翻轉思想；由思想貫穿信仰；信仰改變行為；產生力量，方能走在變化之前，引領變革、適應環境。
由於這般動心起念，從2002年開始我應國內財經標竿媒體《經濟日報》之邀，每週撰寫一篇有關經營管理的文章，刊登於「創新經營版」，歲月悠悠達9、10年之久。後於2011年體察到企業對於新經營管理知識的需求若渴，遂打造「MKC管理知識顧問平台（Management Knowledge Center）」以及開闢個人FB粉絲專頁以協助企業蒐集資訊，打造邁向卓越智能的?磐。此後，專欄的構思與撰寫，成了我固定的功課及持續不輟的修煉。
20年過去了，我在永遠不變的堅持下，將個人於學習上、管理上的體悟、觀察以及經營管理上的心得彙編集冊，陸續出版了《一起成長》、《再創卓越》、《管理淬煉》、《領導創價》、《＋‧－‧×‧÷～打造新五力競爭力》等5本書與讀者分享。同時也接連獲得《工商時報》、《中國時報》等報章媒體的邀約，或受邀至政府與民營企業演講或主持座談，因而結交諸多朋友。經常在一些場合中，很多人會與我交換意見，想為遭遇的困境尋求解決之道。我樂於與大家討論，但思考如何用比較具體（方法、步驟）與易懂的方式理解與解答。
我想，再度透過「書本」來傳遞，應該是很好的路徑！於是出版第6本《智慧生產起手式》書。不同的是，這本書內容所談與前幾本強調個人修煉、組織精鍊的內容略有不同。全書主軸貫穿在「生產力再造」的核心價值，希冀透過生產力的拉力與經營管理的推力，協助企業數位轉型，進而達到智慧智造與智慧服務。
促使全球製造業從量變轉為質變。企業競相導入智慧工廠、應用大數據提升生產力，大量客製化滿足顧客需求；到中美貿易大戰、保護主義興起、區域經濟整合，瞬時競爭成為常態；再講到AI、IoT、Big Data、智慧機器人的廣泛應用，對產品研發、服務態樣、人才培養、商業模式等影響深遠。不料，從2019年12月在大陸湖北省武漢市爆發的新冠肺炎(covid-19)疫情迅速擴散全球，感染人數高達123萬人，死亡人數則增加68,630人（依據疾病管理局截至4月7日統計）。新冠肺炎的衝擊，相當於SARS＋911＋金融海嘯等天災人禍的總和，全球35個國家進入緊急狀態；80國家實施各種封鎖國境、封閉城市，造成人流、物流、金流全部急凍。在全球流行病引起的非典型的經濟衰退，企業往前看典範轉眼成灰，往後看盡是驚濤駭浪。「數位轉型」成了企業共通避險機會，卻也是直球面對的挑戰。
根據國際數據資訊(IDC) 的研究報告指出，2020年全球企業花費在數位轉型的相關科技與服務支出，將高達1.97兆美元，涵蓋的領域遍及各產業。再根據IBM的調查報告指出，現今企業在數位轉型仍屬於「隨機型」做法，結果雖投入資源多，但提昇經營績效仍屬於少數。更重要的是，未來隨著5G技術越加成熟，企業數位轉型將會從原本「由外而內」轉變為「由內而外」，藉由催生組織架構與運作模式，進而達到翻轉商業模式。
可以說，未來無論是何種業種或業態，每一企業都將變成「科技公司」，在高度資訊化時代，數位策略如何擬定？如何確保數位工具連結顧客服務的環節？如何因應外在環境的變化，即時反應在營運流程中？組織數位轉型的組織架構如何設計？
凡此種種營運問題，歸根究柢還是回歸提升「生產力」的課題。
更重要的是，現今生產力定義不再僅是談勞動生產力，而是談「總合生產力」，對內蓄積人才智慧資本，降低營運成本；對外創造以客戶價值為核心的體驗式服務。
而生產力再造(Productivity Again)驅動模式解析：投入與產出之過程 (Process)除號之隱喻為，企業營運過程中所有為了降低成本，提昇附加價值之必要作為，都是生產力再造之關鍵驅動要素。
當下，勢必要以新管理思維與科技工具、系統，將創新思維融入製造生產與服務，使這些要素透過最適化運作，開源節流，提昇競爭力以達永續經營的目標，方是生產力之本。
杏一醫療用品
數據化為溫暖的健康管理師
不少消費者因身體不適到醫院就診後的急性照護需求，帶動醫院附近醫療用品通路的發展，身為台灣第1家由專業醫護組成的連鎖醫療用品企業，長期經營醫病關係，杏一醫療執行副總魏子文表示，越是這種精準型的客人，雖然可以即時掌握，離開醫院之後就很難經營。「尤其高齡的長輩，一旦不舒適感降低之後，就
不再重視這個疾病，不願意去醫院。」杏一因此以「您家庭的健康管理師」為企業責任，希望疾病照護是一個完整周期，而非出院後就置之不理。
他表示，尤其是慢性病的照護。慢性病不是一下子突然發生，通常由飲食習慣與生活作息衍生，因此預防的觀念強過治療，如果預防做得好，治療的成本與發生時間相對能延緩很多。然而，台灣在預防醫療的教育相對薄弱，魏子文指出，「很多三高的患者，通常不舒服了一段時間才去醫院，等到返家之後生活作息照舊，下一次又進醫院……」。
魏子文指出，台灣健保非常便利又便宜，但沒有整體資源推廣預防照護的觀念，大多數長輩除了住院時有機會接觸，平常很難掌握與學習這些衛教資訊，即便是近幾年政府積極推動的長照2.0，雖然一般民眾有9成以上聽過，卻不了解完整內容，直到真正有長照需要時才會開始接觸、深入了解，但在這段過程中，又往往面對醫院和廠商的各種建議做法而茫然。
因此，杏一不希望很多人沒事去醫院，可是希望讓民眾重視自己的健康，要讓長輩們舒適的「在宅老化」而不是在醫院老化。杏一轉向社區發展，透過「百里活動」、「樂齡店長」等活動，推廣預防照護的衛教觀念，其中「百里活動」是深入全台300多個鄉鎮里，例如：透過血壓、骨密度、髮質，甚至搭配護理人員進行血糖等健康資料的量測，提醒長輩需要加強哪些方面的預防照護。
例如：人久坐或老化之後，腹部肌肉無力，容易長骨刺或產生尾椎壓迫性的疼痛，我們會提醒一些正確的姿勢或簡單的運動，可以維持強健的肌力。進一步指出，1、2次的活動並無法讓長輩馬上理解預防照護的衛教觀念，不過在長期互動後，長輩與杏一的門市人員熟悉了，碰到問題就會願意詢問門市，杏一成為他們第一線的諮詢站，也能告知他們政府或民間提供的資源，讓「杏一變成一個安心的信任窗口。」
小標題：口碑行銷投資健康老本
杏一「百里活動」推廣至今4年多，已辦理超過190場，接觸上萬人次的社區民眾；「樂齡店長」則是邀請65歲以上長輩到杏一門市體驗當一日店長，藉此認識眾多的照護性商品。魏子文並指出，長輩之間的傳播力其實不遜於年輕人，只要覺得好都願意分享給親友，這些活動讓長輩簡單接觸衛教訊息，比較容易讓長輩族群重視健康。
魏子文指出，推廣一個概念：預防照護從現在做起。因為這一生總有一筆錢要花，雖然老化不可能不發生，但前面預防照護做得好，當你65歲時擁有55歲的體力與行動能力，總比起65歲時已經是75歲的體力和行動能力來得好。杏一除了向一般長輩推廣，更重視「三明治世代」。因為這個世代常不知道該幫長輩照護什麼，很多時候都是賭注，反正他還能吃能走。杏一會提醒他們需要投資、協助長輩落實這種健康觀念，因為長輩一旦生病，真正的壓力不是『他躺在床上』這件事，而是照護者的壓力。
小標題：聊天變成一門好生意
「自力照護」是強調現在投資都是將來的回報，不管是投資在自己身上還是長輩身上，因為等到長輩臥床的時候，你要付出的是金錢跟精神，可以用金錢解決的問題還算簡單，但精神上要解決的問題有時很難。
對杏一而言，這些衛教推廣活動是相當有效的社區行銷，透過門市的體驗及銷售服務，杏一累積龐大的會員資料庫，如今線上會員已高達160萬人。魏子文坦言，為落實社區型的體驗服務，很難減輕門市人員的負擔。「門市人員必須有愛心、關心、耐心，讓顧客感到安心和放心，用誠意獲得顧客最大滿意。長輩有很多問題都會問你，甚至有空就會來聊天，在聊天當中我們就可以得到很多訊息，因此門市店長看到熟客都會直接互動，這是往社區型發展必須做的事情。」
小標題：電腦自動補貨強化供應鏈
衛教推廣、社區型體驗服務，在顧客很有感的同時，對員工來說，額外的任務就加重了。杏一提出的解決對策，則是在5、6年前開始擴大數位投資，整合公司金流、物流和資訊流等資訊基礎架構，成功串連供應商、物流倉庫與門市端。例如：原本門市每天人工補貨流程已改由電腦取代，「以前店長大部分看賣得多、金額大的商品來補貨，所以很難準確。賣量少、金額不高的，等到客人來買才發現缺貨。」整合後的系統可以依照去年或上一季同期銷量來預測，做到電腦自動補貨，並進行預防性備貨，達成供應鏈管理目的。
魏子文指出，做好供應鏈管理之後，配合服務轉型的需求，也能精準行銷，「以前優惠活動都是散彈打鳥，效果好不好不知道，廠商感到轉換率很低，就不願意再投資費用。」杏一根據大數據的分析，將客戶進行分類、分群，並透過客戶購買行為的預測，精準推送相關優惠，轉換率跟著明顯提高。
他以血糖試紙為例說明，一盒50片的血糖試紙，假設固定在上、下午各量測一次，約可使用25天，杏一會在試紙快用完時，提供消費者如二搭一、一搭一的優惠活動，客戶的購買意願往往大幅提高。過去這些優惠是門市店員逐筆查詢交易紀錄後通知客戶，現在則將折價券整合到LINE上，由系統自動發送提醒使用，有效提高回購率，同時穩定客戶的購買周期。
近2年，杏一更進一步在「便利性」下功夫，例如：推出數位保固卡，過保固時提醒客戶回娘家作檢修，檢修過程中可告知客戶產品舊換新或耗材更新的訊息，甚至可以針對客戶可能的照護需求提供建議，比如坐輪椅者通常需要營養品和成人照護商品，有效提高客戶滿意度與客單價。
而杏一目前更投資14億元以上，興建第2座新倉庫。據了解，這座新智慧物流倉儲是因應未來新零售商機的發展需求，規劃導入節能、環保、自動化運用、智慧化設備與強化第三方物流營運能力，將在2019年第四季啟用，預期完工後將可提高公司物流效率與效能。
小標題：IT以人為本創造價值
談起支持著這些溫馨服務的資訊架構，魏子文直言，轉型過程中最大的挑戰是組織的調整。過去是偏向「用電腦取代人工作業」的思維，「這只是降低一些成本而已。但是開始做會員管理就能變成創造價值，對供應商而言是幫忙業績做得更好、東西賣更多，對公司而言是顧客滿意度提高、關聯性銷售力提高。」
魏子文督促IT人員做創造價值的事，因此擴充整個IT部門，除了增加開發人員，更延攬有商業邏輯與市場分析能力的人，針對會員數據分析關聯性，找出市場價值。「很多企業覺得在IT的投資是花錢，電腦等不夠再買，系統變慢了再買，但那是跟不上的。你會等到車子壞掉才換零件嗎？」因此杏一每3年就會再次投資，以因應未來3年的成長需求。
魏子文以創造價值的思維重塑IT部門，讓IT帶領杏一成長的核心部門，「目前公司幾乎9成專案的起始窗口都是IT。」由IT部門擔任領航者，串連所有部門運作，等找出解決方案後再將業務回歸原始部門。他表示由IT部門主導是一種破壞式創新，透過別人力量才能真正改革，當然能順利執行的最大關鍵還是老闆的支持。
「科技對我們來講絕對是幫助，但它不會是我的限制，出發點還是站在消費者角度，看消費者想要什麼程度的服務。」魏子文最後鄭重提醒企業必須在轉型之路搶跑的另一原因，「除了高齡化問題，我們還有最大的危險因子―少子化。未來小孩少了，大家又覺得服務業很辛苦，不會支持年輕人做服務業。」面對將來可能的缺工問題，利用數位科技與轉型，杏一就是要讓員工從「賣東西」的自我定位進化到「健康管理師」，更有意願投入有價值、有溫度的服務。
Part2【寶哥經管攻略】
高齡化趨勢，促使全球醫療器材市場持續成長，根據惠譽信評機構(Fitch Ratings)旗下研究機構BMI Research所發布的研究報告預估，2022年全球醫療器材產業預估可達4,902億美元，2018～2022年複合成長率更達5.9%。連鎖醫療用品杏一企業，如何從服務、倉管物流到資訊系統，在營運打下深厚?盤，快速因應數位時代，走向智慧化經營，往下一探究竟。
從病房到臥房，扮演社區精緻服務衛教資訊站
服務品質最核心的真諦，在於聆聽顧客的聲音，以一種將心比心的思維，讓顧客感到安心與放心，而「給顧客精緻感受的服務」，正是杏一重要經營信念之一。
要達卓越服務品質，必須要先抵達「習慣品質」的境界，讓精緻服務品質成為企業全員日常活動的一部分，在平日一點一滴、自然地形成。杏一近幾年所推動「百里活動」的成果，已在上萬人心中埋下「預防照護好夥伴」的品質形象進入社區生活圈，不同於醫療生活圈的角色與定位，門市從只提供商品服務，增添了扮演衛教諮詢站、健康新知推廣中心的角色。當角色升級，從店長到店員的職能也跟著轉變，關心和耐心只是服務基本款，能像鄰居一般的存在，積極互動、讓人願意安心詢問、敞心傾訴，甚至和藥師團隊進行整合訓練，從提供產品知識擴充到顧問諮詢服務，這些都是落實精緻服務，達到社區體驗服務的重要環節。
當服務從病房拓展到臥房，顧客不再只是消費者，讓顧客成為夥伴，邀請樂齡族從產品使用者，變成產品服務提供者，透過一日店長活動，來深耕與社區的關係，自然而然品牌有了最佳代言人。
深耕優勢領域，從自動倉儲逐步落實新零售服務型態
進入社區生活圈，讓杏一有機會突破醫療器材門市經營思維，轉以便利商店通路零售模式，為經營注入更多創新元素。隨著社區門市迎接多元化消費者，產品能彈性化調整、快速反應消費者需求，成了銷售與庫存管理第一要務。
事實上，在管理各種醫療輔具、器材和耗材庫存時，不同品項之間的體積差距非常大，杏一在倉儲管理中，如何從包材規格到庫位規劃，進行有效的空間運用，這與人員長期以來扎實的SOP作業和PDCA精進，有著極大的關係。
正因為倉庫管理的第一現場，能夠落實量帳相符，資訊串流的供應鏈系統，才能有正確即時的數據，進行電腦自動化補貨，以及預防性備貨。同時，在自動倉儲運作，設置專屬電商作業區，讓門市能夠快速回應消費者需求，增加多元營運彈性。看準未來新零售服務商機，杏一投資第二座新倉庫的真本事，不僅僅呈現在資本上，更在於其對自身倉儲管理和供應鏈管理根基的厚實信心。
以系統來領航團隊跟隨，串起數位化策略藍圖
在大數據和AI尚未形成風潮的年代，杏一早已默默耕耘企業內部數據資料庫，從POS系統到ERP，從門市銷售數據、供應商供貨數據，到顧客購物數據，在經歷系統外包到逐步收編養自己的IT人員，一路走來，杏一深刻體會唯有將系統資訊掌握在自己手裡，厚實數據管理?盤，才能撐得起未來發展AI預測的能力。
沒有數據，沒有預測。IT部門成了企業核心成長動能，如今從數據管理人才養成，到各式專案啟動，從IT部門串起各功能部門的數位化發展藍圖。因為有了數據基礎，門市補貨從僅憑經驗觀察，到供應鏈資料串流、自動補貨。針對顧客購買行為，開始進入數據化分析與關連性銷售。透過科學化管理，不只提高預測準度，更提升顧客滿意度。杏一深知，沒有足夠的發展舞台，企業將難以留住好人才。帶著過往20多年在醫療圈的經營經驗，杏一計畫性的滲透社區生活圈經營，不只為人才創造舞台，更攜手人才共同發展從醫藥、醫材，到預防保健的一站式服務大未來。)
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