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[商品主貨號] U101966858
[代售商品編號] 102861200189
[ISBN-13碼] 9789861343549
[ISBN] 9861343547
[作者] 史蒂芬‧摩菲–重松, 林佳祥
[出版社] 先覺
[出版日期] 2020/02/01
[內容簡介] (出版商制式文字, 不論標題或內容簡介是否有標示, 請都以『沒有附件、沒有贈品』為參考。)
【本書特色】
★「獨占、首次公開」史丹佛大學超人氣領導課精華，醫學院、文組、理工生跨系搶修！教你在職場、家庭和任何社群激發出「最高向心力」的方法
★奠基於心理學基礎、有心理學背書的領導力專書，更是一本改變自我、發揮自我潛力的職場工具書
★作者為哈佛博士、曾任東大教授、現為史丹佛大學心理學教授，傳承了美國和日本的文化，兼容並蓄東西心理學、大腦科學的理論與知識，說明「人心原理」到「支持體系」
◎各界推薦
方寸管顧首席顧問、醫師│楊斯棓 臺北市和平實驗國小校長│黃志順 斜槓教練│洪雪珍 人資小周末社群創辦人│盧世安 作家、青年職涯教練、人資主管│何則文
【內容簡介】
領導力，是將自己的可能性發揮到極致的最高手段。
在史丹佛上過這門課的學生，都改變了自己，以及其他無數人的人生。
「We are the Leaders！我們每個人都是領導者。」這不是精神喊話或自我感覺良好，而是真正去掌控人生的勇氣。只要驅動自己，就能改變他人的行動，讓工作和生活變得更好。
本書作者史蒂芬‧摩菲–重松教授是哈佛心理學博士，於史丹佛大學創設「正念實驗室」，研究思想的力量如何帶領行動。他的領導力課程在史丹佛醫學院口碑廣傳，因為在決策時間有限的手術檯現場，「領導力」正是搶救生命的關鍵。他結合東西方心理學、腦科學和縝密的企業調查，將自身經驗和授課精華彙整為4種工具和8個領導要素，幫助所有人成為「果敢積極」的領導者。
史蒂芬‧摩菲–重松（Stephen Murphy - Shigematsu）
哈佛大學臨床心理學博士 史丹佛大學心理學教授 史丹佛大學正念實驗室創設者
父親為美國人，母親是日本人。出生於日本，在美國長大、接受教育。於美國最早設立心理學系的哈佛大學，取得臨床心理學博士，不只研究精神疾病患者、心理療法，也研究組織、團體的運作及維持的方法，並提供醫院、學校、一般企業到軍隊團體等組織的諮詢服務。
1994年起，在東京大學留學生中心和教育學研究所擔任助理教授，後來返回美國，於史丹佛大學醫學部擔任特聘教授。現在於醫學系新設的「健康和能力開發」（Health and Human Performance）學程中，開設「創新領導力」課程：透過正念、EQ理論，培養全球化技能、尊重多樣性的能力和領導力，指導各系所的學生。此外，也在「全球青年領導力高峰會」（Global Youth Leadership Program）中擔任課程指導，並同時於美國政府、日本企業、醫療和教育機關等，舉行領導力的工作坊和演講，也在歐洲和亞洲各國從事演講活動。有《史丹佛大學正念教室》《驅動自己，也激勵別人：史丹佛醫學院最熱門的人心領導課》等英日文著作。
【目次】
真摯好評迴響
前言 領導力原則：「We are the Leaders.」
第0章 群體是殘酷的──為什麼組織會有「界線」？領導者面臨的現實
．眾人避之唯恐不及的「主管」
．為何下屬都不敢接近你？
．哈佛大學指出「失敗的領導者類型」
．美國醫療界的「新領導者標準」
「領導者 VS. 團隊成員」的界線會分化組織
．「優秀」過頭惹人嫌
．為何地位愈高的人愈無法「察覺」？
．其實問題不在於說話方式
「成員經理人」的失敗模式
．以「自身利益」為優先
．「涓滴型主管」只會不得人心
團隊是「感情用事的生物」
．心情會因「屬於哪個團隊」，而三番兩次地轉變
．支持的理由不是出於合理，而是「崇拜」
．領導者的想法再怎麼好也不會有人理解
．一個人的意見偷天換日變成「所有人的意見」
．「日本團隊」尤其易受群體心理影響
工作現場深受「維持現狀慣性」的影響
．認知偏誤令人以為「跟之前一樣」就是好
．「單向」的指示令人不滿
最實際的「最佳解決方案」是什麼？
．「溫水煮青蛙」的團隊
．現場總是曖昧而充滿不確定
．做好「一步一步學會」各種領導力的心理準備
第1章 果敢積極領導者能驅使別人行動──有凝聚力的先行者
．希拉蕊的故事：「口袋裡的自我與謙虛」
「果敢積極」的必要―有心理學根據的明確指標
．史丹佛大學與哥倫比亞大學的「結論」
．「可以懦弱」的想法走至極端，會造成領導者失敗
．到底什麼是「果敢積極的領導者」？
．領導力靠的不是技巧，而是「有深度的為人」
如何精準地成為「強大領導者」
．分享「麵包」
．連表達意見都要「客觀」
．加入群體就會變積極
．「歐美型領導」的弱點
．採用「賦能動力模式」
「學問」讓我們受益無窮──理解人心的步驟
．對手難纏，讓「學者」助你掌握其心
．那麼，你自己又是「什麼樣的人」？
．我們對「自我」的了解仍不完整
．前人已為我們準備了好用的「工具」
．接下來的問題是「如何運用」？
「好的努力」讓你行事果敢積極
．「地位」會扭曲人格―史丹佛的監獄實驗
．「感同身受」是可以強化的能力
．但不應該過度聚焦於「心情」──要冷靜
．三百年前即受重視的守則──「好的指正」
自我犧牲型領導者的極限
．「努力」與「人品」不成比例
．「無私奉獻型領導者」竟然不受肯定
．應該保持更多的「自尊感」
．重新思考「是為了誰而學習技能？」
第2章 真誠領導力──打造掌握人心的「基礎」
．喬丹‧威廉森的故事：「在六萬人觀看的足球賽中，兩度失敗」
打下領導者的基礎：「真誠領導力」
．讓「體保生」來上課的方法
．「真誠」是什麼狀態？
．培養真誠領導力的「具體方法」
．前人「比爾‧喬治」的教誨
接納「自己的脆弱」──卓越領導者都這麼做
．偉大的練習狂「洛伊．哈勒戴」
．化脆弱為「堅強」
．暴露「可以展示的脆弱」
跳脫角色，變成「活生生的人」
．人人都是「普通人」
．跳脫「角色性格」
．保有「初學者的心」
停止「與他人比較」──你就是你
．拿自己以外的「某人」當基準
．自己「吃虧」時看誰都不順眼
．即使如此還是想比較，那該怎麼辦？
立下「想要完成的目標」
．「目標」的有無，造成大相徑庭的結果
．只有「二％」的人知道「該做的事」
．介入應「小而頻繁」―目標自然會徹底「滲透」
這並不是「精神喊話」
．「成人的大腦」也會改變
．Google、雅虎、蘋果都在用的「自我改革法」
．刻意釋出「對大腦有益的物質」
．四七％的人「缺乏專注力」
．「多工處理」讓產能明顯降低
．「單工處理」讓大腦進入超．專注狀態
鍛鍊真誠素質的小習慣
．「小約定」的大力量
．無論如何都要遵守「時間」
．時間觀念不佳者的一分鐘有「七十七秒」
．閱讀跟你「做過的事」有關的書
第3章 僕人領導力──為你牽起真正的「信頼」
．曼德拉的故事：「推下屬上前，而不是自己出風頭」
什麼是僕人領導力？
．麻省理工學院與哈佛大學提倡的「員工第一」精神
．職位愈高，愈要當「僕人」
為什麼領導者很難「主動退居幕後」？
．在職場「遇難」―沒人願意跟隨
．眼光放長，耐心看待
突兀的「協助」令下屬困惑
．出於「好意」卻遭提防
．「由下而上」是不切實際的理想
．變成「把問題丟著不解決的下屬」
先建立「可以服務的關係」
．醫學雜誌報導「醫療疏失」的目的
．先表明是「自己的失誤」
以「提問」為團隊營造氣氛
．「不要說，用問的」──對話的原則
．以提問的方式下「指示」
．提問能讓下屬感到「安心」
．「不該問的問題」令下屬退縮
用「放手交辦的技術」，在幕後推動團隊
．「過度的幫助」會使人怨聲載道
．「推卸責任」還是「微觀管理」？
．交辦工作的「正確答案」
．從問題出現開始「一起面對」
．小決定權 × 小失敗
磨鍊僕人領導力的思考方式
．留意「成果的得主」
．給予「最直接」的評價―直腸子策略
．主管該「出面」作主的時候
第4章 變革領導力──為團隊帶來「轉變」
．丹增‧塞爾登的故事：「讓達賴喇嘛展開行動的西藏學生」
讓自己能夠帶來「轉變」
．「變革」是什麼？
．超優秀學生「遺忘」與「記得」的上課內容
．最能提升「業績」的領導者類型
．結合「真誠領導力」的原則
想轉變卻動彈不得的領導者
．壓抑能力的「棘手思維」
．一切看你如何「詮釋」―地位是毒也是藥
．別當主管，當個「導師」
動機意願的科學──怎麼做才能驅使他人行動？
．什麼能提升人的「動機意願」？
．稱讚也沒用──「效果不持久」的原因？
．讓每個人失去幹勁的機制
．當面一句「幫了大忙」，令人無法抗拒
．賦予最佳的挑戰機會
「說故事」的力量──自古長期打動人心的機制
．讓團隊目標成為「自己的事」
．要說的是「自己、我們、現在」的故事
．「自己的故事」要事先準備才說得出來
．從結論開始談的「盲點」
「回饋」絕對必要
．不自覺地放棄回饋
．即使「回饋」再重要，仍有領導者不喜歡
．下屬的幹勁差了「兩倍」
．勿只以「好／壞」來判斷
．「講道理」往往不是正確答案
回饋的具體策略
．以「我訊息」表達
．策略1：運用「三明治溝通法」
．策略2：聚焦於「當下的狀況」
．策略3：只談「能改變的事」
．策略4：提議「能獨自辦到的具體改善方案」
．策略5：無論如何都要「公平」看待
．應避免「事後立刻」給予回饋
對的「評價」技巧避免招致不滿
．明確表示自己「重視做事的過程」
．以行動消弭「同儕壓力」
．睜一隻眼閉一隻眼的「度量」也很重要
磨鍊「表達力」的習慣
．重視「私下的」對話
．善用「閒聊」
．用「真感情」說話
「領導者的判斷」可以讓團隊產生變革
．決定「後退」比「前進」難
．建立「小團隊」
．將事實（真正地）當作「事實」接受
．眼觀半月，心見「滿月」
第5章 跨界領導力──建立長期穩定的「最佳關係」
．羅斯‧馬爾卡里奧的故事：「置利益於度外的CEO」
人與人之間的「界線」
．「多元」之下的矛盾
．「部門」不同，感覺就像身處在不同的世界
．「同伴意識」也是適度為妙
．界線有好有壞
複雜而奇怪的「界線」
．讓人畫地自限的「界線」
．讓團隊分裂的「界線」
「界線」的管理
．團隊成員到底想要「如何被對待」？
．賦予「好關係」──與生俱來的需求無人能抗拒
．即使「謝不停」也不嫌多
．彷彿裹著一層「細胞膜」
IQ、EQ 與「CQ」
．矽谷所重視的「CQ」究竟是什麼？
．與「創造性」直接相關
．跨界文化能擦出「火花」
．營造「充滿挑戰」的環境
．最後問問自己──「我的界線是什麼？」
結語 領導者的特權與責任
附錄 主要參考資料
【內文連載】
心情會因「屬於哪個團隊」，而三番兩次地轉變
你是否覺得自己並非不擅長人際交往，但是當個領導者率領團隊卻是困難重重？那是因為身為領導者要面對的不只是每個成員的「個人心理」，其實還有「團隊心理」，我們先說明這一點。
你是否也經歷過下述的情境呢？
原本你對某一場足球賽興趣缺缺，但是去現場加油時，因為大家很熱烈，不知不覺也跟著很激動地聲援起來。原本你絕對不會去做的某件事，卻因為團隊裡每個人都去做，於是也跟著做了。
心理學上將這樣的現象稱為「群體心理」或「群眾心理」，是法國社會心理學家古斯塔夫．勒龐（Gustave Le Bon）於十九世紀末所提出的觀點。勒龐指出，個人在進入群體之後會改變。也就是說，因生長環境或教育而形成的「個人特質」在群體中會被沖淡。個人特質消失以後，某種類似整個群體的「性格」將因應而生。
勒龐認為關鍵因素在於「數量」「傳染」「容易受暗示影響」。人的「數量」愈多，感情與想法就愈容易互相「傳染」，每個人的心情也都會變得一樣，而且群體特別「容易受暗示影響」，有如催眠。在同一個團隊裡，人的情緒會變得相同、想法會變得相似，原因正是出於這種群體心理的效應。個人特質消失、無法靠自己獨立判斷，所以變得容易被暗示影響、隨波逐流。
支持的理由不是出於合理，而是「崇拜」
另外，勒龐還提出了另一個令人心頭一震的說法：「群體追求的不是真理，而是錯覺。」也就是說，對群體而言正確與否只是其次的問題。
無論是能夠確實提升業績數字的訣竅，還是能帶來成功的生活方式，甚至是物理學法則，其實都一樣。原本追求所謂「正確答案」的任務，必須靠自己動腦思索才行。但是個人一旦進入群體之後，其思考能力就會切換為「節能模式」，甚至是「睡眠模式」，難以獨立思考。
但是，人類在社會生活中卻又不得不工作，行動需要指標，因此，群體總是會追求富有領導魅力且強大的領導者。擁有強大魅力的領導，會用「只要這麼做，絕對會好」這麼一句簡單而淺顯易懂的話，讓人心生錯覺，誤以為「我只要照他說的做就行了」。
原本聰明的人卻聽信裝神弄鬼的「宗教團體的教祖」。
原本有常識的一般公民卻會為了「心懷危險政治思想的領導人」而瘋狂。
原本有良心的員工卻會因為社長一聲令下而讓「過期食品」出貨。
上述案例的背後，其實都是因為「群體心理」在作祟。而心理學的研究也認為「群眾心理會影響工作成果」，可見這種現象對領導者而言絕非事不關己。
人一旦陷入群體心理就會喪失自我。這與史丹佛大學標榜人人自立、把持自我的領導力原則：「我們都是領導者」背道而馳。你身為領導者，請務必好好地領導自己的團隊，避免大家陷入群眾心理。
同時也必須記住，群眾心理是任何人類都存在的「弱點」。我們要確實明白這一點，然後採取「對策」。佛洛伊德曾說：「群眾心理是人類最古老的心理。」人類早從穴居時代就深受群體心理影響。也就是說，唯有理解群眾心理與個人心理，才能真正理解人心。而且，無法理解人心就無法驅使他人行動，無法培養出真正的領導力。
到底什麼是「果敢積極的領導者」？
積極強勢的主張與態度是促使自我成長不可或缺的要素，在組織中也一樣，具備這些特質才能克盡領導者的職責。
如果你目前在職位上有責任領導下屬，那麼你就應該積極地主張自我、推動下屬行動。巧妙掌握自我意識與謙虛的均衡，學會含括脆弱的真正堅強，才能成為果敢積極的領導者。果敢積極的領導者能尊重自己，且不否定他人，並為了自己與團隊的利益而行動。
積極能讓自己將能力發揮至淋漓盡致。有明確的主張才能做出成果。而領導者帶頭走在前面、充滿自信的背影，會成為下屬與後進的模範。無論是跟顧客或交易對象經營關係，還是經營主管與下屬之間的關係，需要的都是果敢積極的領導者。
由於這實在太重要了，請容我再度強調。果敢積極的領導者並非單純等於「擁有強大領導魅力的領導者」，這種誤解十分危險。領導者發揮積極性，不能只為了自己的成長，也必須對周遭的其他人有貢獻才行。「為了自己與公司、下屬創造價值」這是應該隨時謹記在心的想法。當領導者忘了這一點，就會變成上一個時代的權威型領導者，或者是自私且自以為是的涓滴型主管。
希望大家能記住──自我意識與謙虛、強與弱，能巧妙維持平衡的才是果敢積極的領導者。
化脆弱為「堅強」
當一個人能承認自己的「脆弱」，就能將其轉化為堅強的力量──這是我的親身體驗。
我的父親是美國人，母親是日本人。小時候的我是「日本人」，因為以前在美國時周遭的小孩都是白人，唯獨我一個人「跟大家不一樣」。有時有人會當我是「中國人」。在當時美國人眼中，亞洲人全都一樣，很多人無法區分不同亞洲人之間的差別。讀高中的時候，我的朋友幾乎都是黑人，當時對我來說，我是「不是黑人」的人。二十幾歲時我曾在日本生活。當時周遭的日本人則當我「不是日本人」，大概是因為我的外表「跟大家不一樣」的關係吧。
以前，我總覺得自己「跟大家不一樣」；內心也不斷希望自己「跟大家一樣」。那種感覺真的令我非常不自在，我覺得自己被整個世界孤立了。
約四十年前的某一天，外祖母告訴我名叫「金繕修復」的工藝。這是一種修復破裂容器的傳統日本工藝，始自十五世紀。這種工藝手法不掩飾或隱藏容器上的缺口與裂縫，反而在上面上漆並撒上金粉，裝飾得更為美麗，也就是讓損傷更具價值。
我認為這就跟人一樣。在人生當中無論遭受過多少傷害，那些傷痕都能成為「自己的重要內涵」而不須隱藏。不需要掩飾壞掉的部分，因為那表現出人的美麗與力量。
金繕目前在美國被視為藝術而大受歡迎，我認為是因為金繕能夠「美好地展現內涵中的脆弱與差異」，許多人深受這樣堅強的力量所吸引。於是我領悟到──接納「原原本本的自己」才是讓自己變得真誠的方法。接納自己、接受自己：「這就是我！」才能表現得正大光明，才是通往自由之路。
其實每一個人長期都為了自己內涵中的「差異」而煩惱，為了展現真正的自己而辛苦地掙扎；一旦能「連同脆弱」一起接納，就能夠進而接納他人。
實際上，當我選擇表露出自己的脆弱時，周遭其他人眼中的我就變成了「沒有虛偽與修飾，總是能以真心待人的人」。我是個不完整，而且容易犯錯的人。即使如此仍要努力讓自己變得更好，我就是這樣的人。我愈是能接納這樣的自己，其他人就愈能信賴我。
脆弱與真誠是領導力中不可或缺的價值。當人承認脆弱、找回自信以後，自然能夠發揮「真誠領導力」。
暴露「可以展示的脆弱」
「承認脆弱」是學會真誠領導力的有效方法，因為人都是不完整的，接受這個事實可以讓你跟對方更確實地心意相通。但是，如果你實際上的角色是領導者，在對下屬或團隊成員展現自己的脆弱時，要小心留意一些細節。
雖說應該要誠實展現自己的弱點，但是你並不應該「完全」暴露弱點。領導者在展現脆弱之處時，必須多花點心思。實際領導團隊的人要成為真誠的領導者，需要懂得拿捏分寸。例如工作上發生問題、整個案件面臨廢止危機的時候，身為領導者可以說：「我也很不安。」將自己的脆弱老實地表現出來。但是，絕對不能只有這樣。
在這種時候，老實地示弱、呈現自己的不安，可以在團隊內營造坦然的氣氛，讓大家可以勇敢表現內心的不安，提出各自所看到的問題點。這麼做可以讓問題的癥結清楚浮現，並且讓成員公開交換許多資訊，讓解決問題的可能性大為提升。接著，領導者該開口說：「我也很不安，不過我們接著應該這麼做。」然後開始為團隊指示方向，這就是發揮真誠領導力的方式。
另外，身為領導者的人不應該毫不保留地公開自己過去的失敗或自卑感等情結。即使讓成員知道，也應該要將這種話題總結為可以引導團隊前進的結論，例如「雖然我經歷過這些失敗、內心有這些糾結，不過我從中學到很多，才能夠像這樣子前進」，也就是說必須包裝成從脆弱出發的成長故事才行。
跳脫角色，變成「活生生的人」
要說的是「自己、我們、現在」的故事
領導者運用敘事心理學不僅能讓團隊理解目的，也能激發動機。當然，說話時有一些基本技巧能夠提升說服力，像是「看著對方的眼睛」等；不過這些與其說是心理學知識，不如說是運用心理學發展出的理論。
為了激發動機並帶來轉變與成長，應該好好活用以下三種故事。
①「自己」的故事（story of self）：領導者從一個人的角度，談論「為了什麼工作」。將領導者本身的目的、優勢、能力、過去曾經犯過的失敗與脆弱之處都一五一十地說成故事。但這只是故事的開頭，領導者沒必要自己成為故事中的主角，也不應該。而且，最好將領導者從失敗經驗中得到的成長，與故事結局相結合。故事一定要能夠讓聽者感同身受，即使這對你個人很重要，也要避免對團隊裡其他人來說「毫無關係」。
②「我們」的故事（story of us）：說明關於我們的事，包括「是什麼樣的公司或團隊」「為什麼要做這份工作」等。透過團隊的故事讓所有成員對於團隊工作的基本價值觀有正確的共識，對領導者而言是重要的職責。這樣做有助於團隊形塑性格與自我認同。
「團隊的故事」內容應該要跟克服難題、價值觀與目標相關。很重要的一點是，故事不能讓聽者覺得「辦不到」而絕望；必須要讓聽者心生「辦得到」的希望。另外，美國因為文化使然，說故事時傾向以個人為中心；而在日本文化中，個人故事與團隊故事往往有重複之處，因此好好訴說「我們」的故事顯得特別重要。
③「現在」的故事（story of now）：當團隊內對價值觀有了共識，就可以開始說關於「現在」的故事，包括釐清眼前緊急的課題，或是明確指出有違團隊價值觀的問題等。透過「現在」的故事能讓大家重新確認團隊的優勢與重要性，也更容易找出接下來該做的第一步。
這三種說故事的方式，是哈佛商學院的「公共敘事」（public narrative）課程也會傳授的手法，在課程中會花十四個星期，徹底鍛鍊說故事的能力。由此可見這項能力在職場上很重視說故事的能力。
任何人在心理上都想要相信「自己可以改變」。所以，如果是為了改變自己，就肯承擔風險、挑戰困難。下屬也是如此。因此，幫助下屬由衷相信自己的能力與潛能也是領導者的重要工作。請積極運用說故事的力量，鼓舞下屬去接受挑戰。
以「我訊息」表達
接下來將介紹具體的回饋方法。回饋的大前提是以「我訊息」開始溝通，避免使用「你訊息」。
（×）「你這一點應該要改正」―這是「你訊息」
（○）「我覺得這一點如果可以改善的話，你會變得更好」―這是「我訊息」
也就是說，原則上以我的主觀角度來表達意見，而不是指出對方的問題點。如果用「你這一點應該要改正」的說法來表達，聽在對方耳裡就彷彿全世界都覺得自己錯了，這樣會讓對方退縮而產生防衛機制，甚至可能會動怒。
但是如果以「我訊息」的方式來表達，例如「我覺得你應該改善這一點」，這樣聽起來就像是在表達你個人的意見，攻擊性相對較弱，對方也比較容易聽得進去。
「我訊息」是回饋時的溝通原則，有機會的話請以此為大前提，嘗試以下五個策略。
策略1：運用「三明治溝通法」
卡內基提出的「改變他人的九大原則」當中，第一個原則是「先稱讚對方」。無論是什麼人，一開始就被當頭嚴厲指責的話，當然會馬上築起心防。因此，以正向的話語開啟溝通是很重要的。
這裡介紹一個有效的方法，叫做「三明治溝通法」（sandwich method）。重點就是將你的回饋―也就是你真正想表達的「你最好這樣做」等話語，當成像鮪魚、雞蛋、燻牛肉等三明治的餡料一樣，包夾在順耳的「肯定、稱讚、聲援」中間。這些順耳的話就像是三明治外層的鬆軟土司，有這兩片土司包著，比直接吃餡料還要美味，飽足感也更持久。將你的回饋包成三明治，更能讓對方聽得進去，而且更能在以後派上用場。舉例如下：
「你這次的簡報檔案做得非常好。這真是一場很好的報告。」（三明治的土司：肯定）
「不過有一點我覺得可以再改進。我覺得你報告時講解的語速有點太快，要是說得慢一點的話，應該會更有說服力。」（三明治的餡料：以「我訊息」回饋）
「不過我真的覺得你表現得非常盡心盡力，客戶也很佩服。下次只要再調整說話的速度，應該就能達到完美的境界了。你今天真的很棒。」（三明治的土司：肯定 ＋ 今後的建議）
原則就是依序以「正向的肯定話語 ＋ 回饋 ＋ 正向的肯定話語」來表達。
有些領導者會這樣表達：「你表現得很好。但是，這個部分失敗了。」也就是在正向的話語之後，用「但是」來接續接下來的回饋；但以三明治溝通法的原則來說，應該以「另外」等說法來取代「但是」。例如：「有一個小地方要注意／我補充一點／如果要再追求完美的話」等。總而言之，只要記住把批評的話夾在「中間」就對了。
結語：領導者的特權與責任
「領導力是將自己的可能性發揮至極致的最佳手段。」我對此深信無疑，所以我在史丹佛大學傳授領導力的相關知識。
我在本書所介紹的觀念都是基於個人經驗與心理學研究。我同時傳承美國與日本兩國的文化，在這樣的個人背景之下，廣泛地研究，並實踐美日的心理學理論知識的結晶。最後，我想向讀者介紹我自己的「故事」。
***
我二十多歲的時候，在「黑暗森林」中迷路了。
但丁《神曲》對後世的思想與文學帶來深遠的影響，壯大故事的開端是「在人生途中誤闖了『黑暗森林』」。同樣地，我也迷失了自己的道路，徬徨無助而不知所措。當時我覺得自己的人生空洞且沒有意義，不論在職場或家庭，每天都為繁雜的瑣事疲於奔命。於是我決定前往日本，在愛媛縣跟外祖母一起生活，而外祖母後來成了我的導師。
外祖母教導我，想要理解並接納自己，要先「想起自己是什麼人」，亦即明白察覺自己的能力、知識、經驗、背景與優勢。於是我不只發現到自己的能力與經驗，還發現了
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