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[商品主貨號] U102022523
[ISBN-13碼] 9789865535728
[ISBN] 9865535726
[作者] 本．霍羅維茲, 楊之瑜, 藍美貞
[出版社] 天下文化
[出版日期] 2020/10/30
[內容簡介] (出版商制式文字, 不論標題或內容簡介是否有標示, 請都以『沒有附件、沒有贈品』為參考。)
矽谷教練比爾．坎貝爾：
「霍羅維茲是我共事過最優秀的執行長。」
跟海地革命之父、日本武士、成吉思汗與美國監獄黑幫幫主
學習打造企業文化的關鍵原則，設計量身訂做的理想文化
同樣是成功的企業，為什麼蘋果要花50億美元打造新總部，但亞馬遜卻力行節儉策略？
同樣是新創公司，為什麼Google希望員工長時間在公司工作，但是Slack執行長卻希望員工準時下班？
什麼才是最好的企業文化？又要如何打造你想要的企業文化並維持下去？
知名矽谷創投專家本．霍羅維茲看遍眾多新創公司的發展，他深信：企業文化是公司做決策的方法、員工每天用來解決問題的一套無形概念，以及他們私下的行為。
為了找出最佳的做法，他研究古今中外的歷史，提出四個有效建立企業文化的領導人，以及他們能夠塑造、鞏固文化的關鍵要素：
海地革命之父盧維杜爾，如何擷取兩種文化中的優點，帶領奴隸革命成功
日本武士道精神如何建立最高的道德標準，影響日本現代文化
成吉思汗如何打造創新與包容的菁英制度，建立全世界最大的帝國
殺人犯桑戈爾如何成為監獄幫派領導人，並帶領幫派轉型、改變監獄文化
作者以現代企業的例子說明這四種領導模式的應用方法，像是網飛創辦人哈斯廷斯就運用盧維杜爾的領導技巧，而麥當勞首位非裔執行長湯普森也採取成吉思汗的包容文化。他還提供最實用的指引，幫助讀者了解企業的核心價值觀與策略，並找出成功企業文化的關鍵要素，協助所有領導人順利解決矛盾與衝突。
擁有強大的企業文化不一定是成功的企業，但是成功的企業一定有強大的企業文化。你的企業文化不是你宣稱的公司使命、不是你說的話、不是你的行銷活動，甚至不是你的信念，而是你的行為。你的行為，決定你是誰。
｜各界好評推薦｜
台灣大哥大總經理、AppWorks董事長暨合夥人林之晨
Dcard創辦人暨執行長林裕欽
綠藤生機 共同創辦人暨執行長鄭涵睿
鮮乳坊創辦人龔建嘉
（依姓氏筆畫排序）
什麼才是最難的事？文化才是最難的事。不僅因為它本身很難，更因為大多企業文化書的作者，根本從未建立、改變過企業文化。所以霍羅維茲這本書異常珍貴，因為它是少數從彼岸帶回的真諦。創業CEO、企業經理人，從此可少一些迷惘、走更多正道。
──台灣大哥大總經理、AppWorks董事長暨合夥人林之晨
面對一個嚴峻龐雜的問題，團隊遠比個人能發揮更大的作用。而一間公司裡團隊真實上是如何做事，就是公司文化。……定時檢視公司文化，就像維護產品一樣時時修正，不斷調整，是創業第二階段CEO更重要的責任。而這本書可以提供很多幫助。
──Dcard創辦人暨執行長林裕欽
這是我讀過關於組織文化最精彩的一本書，這本書可能會讓你重新思考，自己到底是如何成為現在的自己。
──綠藤生機共同創辦人暨執行長鄭涵睿
本．霍羅維茲Ben Horowitz／作者
矽谷知名創投安霍創投（Andreessen Horowitz）的共同創辦人與主要合夥人，該公司投資技術引領潮流的新創企業，包括Airbnb、Facebook、GitHub、Pinterest、Twitter等。霍羅維茲也是Opsware（前身為響雲端）的共同創辦人兼執行長，公司於2007年以16億美元的天價賣給惠普。
從一開始的電腦系學生到進入職場當軟體工程師，再從創業人、執行長到現在的創投專家，霍羅維茲把這一路以來的經驗與心得都寫在個人部落格裡，累積近千萬名粉絲追隨。他也是媒體爭相報導的對象，包括《華爾街日報》、《紐約時報》、《紐約客》、《財星》、《經濟學人》、《彭博商業週刊》等雜誌，均可見他的相關報導。霍羅維茲目前與妻子住在舊金山灣區。
楊之瑜／譯者
喜歡研究產業。因長年浸淫新創環境，對於新創企業如何建立文化與管理思維，有著多年的觀察。曾經參與過PC home Online網路家庭、明日報、蘋果日報、GQ Business的創立，也曾擔任關鍵評論網的總編輯。
藍美貞／譯者
政治大學新聞系、美國密西根州立大學畢業。現旅居美國，合譯著有《數位新時代》、《龍與象：中國印度崛起的全球衝擊》、《雷曼啟示錄》、《美國總統的七門課》等書。
推薦序文化，是一群人一年365天的事──綠藤生機共同創辦人暨執行長鄭涵睿
推薦序創業的第二階段：透過打造公司去打造產品──Dcard創辦人暨執行長林裕欽
導讀從「我們的行為」到「我們是誰」──小亨利．路易斯．蓋茲
前言塑造企業文化最重要的事
第一章從黑奴到海地革命英雄
第二章盧維杜爾式的企業文化
第三章日本武士的模樣
第四章監獄裡的另類戰士
第五章桑戈爾式的企業文化
第六章包容大師成吉思汗
第七章在現代企業中建立包容文化
第八章設計你的企業文化
第九章極端案例與震撼教育
第十章結語
作者筆記
謝辭
我第一次創業成立響雲端（LoudCloud）時，向各公司的執行長和業界領導人尋求建議。他們都告訴我：「注意你的企業文化，文化最重要。」
但是當我反問：「文化到底是什麼？ 我要怎麼影響企業文化？」他們的回答就變得極度模稜兩可。接下來，我花了十八年試圖找出答案。企業文化就是在辦公室養狗、在休息室裡做瑜珈嗎？不是，那些只是福利。企業文化是企業價值觀嗎？不是，那些只是雄心壯志。那麼，執行長的個人特質與公司的優先事項就能代表企業文化嗎？也不是，這些條件能幫助文化成形，但是離企業文化的核心還遠得很。
擔任響雲端執行長時，我認為我的價值觀、行為與個人特質，應該就能反映出企業文化，於是我把所有心力聚焦在「以身作則」上。結果，我卻困惑又驚恐的發現，這種做法在公司成長發展之際無法跟著有所進展，於是企業文化變成各管理者各行其是的胡亂混搭風格，而且這些文化多半是在無意間形成。有些管理者屬於威脅嚇人的吼叫型主管，有些則無心提供部屬任何回饋，有些人連電子郵件都不回覆。公司簡直一團亂。
其中有一位中階主管，我們就稱呼他為索頓（Thorston）吧。我覺得這個人還不賴，他在行銷部門工作，非常會說故事，而且說故事是相當重要的行銷技能。但是，從不經意聽到的閒談中，我驚訝的發現他把說故事的技能帶往另一個層次：不斷在所有事情上說謊。因此索頓很快就離開公司，但是我知道有個更深層的問題必須處理：我過了這麼多年才發現他是說謊慣犯，而這幾年來他又受到拔擢，因此這意味著，在響雲端的企業文化中，說謊騙人也沒關係。我終於學到教訓，即使我從來沒有公開支持這種行徑，但他卻輕易脫身，這讓說謊看來無傷大雅。那麼，我該如何撥亂反正、重新建立企業文化呢？我毫無頭緒。
為了真正搞清楚企業文化的運作機制，我知道必須研究得更徹底。所以我問自己，企業目標或使命可以解決下列多少個問題？
這通電話有重要到我今天就必須回覆嗎？ 還是可以等到明天？
我可以在年度績效考核前就要求加薪嗎？
這份文件的品質已經夠好了嗎？ 還是我應該繼續努力？
我必須準時參加那場會議嗎？
我應該住在四季飯店（Four Seasons）還是紅屋頂酒店（Red Roof Inn）？
談合約時，價格比較重要，還是夥伴關係比較重要？
我應該指出同事的錯誤，還是讚揚他做對的地方？
我應該在下午五點下班，還是晚上八點下班？
我應該更努力進行競爭分析嗎？
我們應該花五分鐘還是半小時討論這項新產品的顏色？
如果我知道公司裡有事情不對勁，我應該說出來嗎？應該跟誰說？
勝利比倫理更重要嗎？
答案是零。
這些問題沒有正確解答。對你的公司來說，正確解答關乎你的公司是怎樣的公司、公司做哪些事，以及公司想要變成什麼樣子。事實上，公司員工如何回答這些問題就體現了你的企業文化。因為，企業文化就是當你不在時，公司如何做出各式各樣的決定，就是員工每天用來解決問題的那套無形概念，以及他們私下的行為。如果你不是有系統的設定企業文化，那麼其中三分之二的文化最後將會靠著意外形成，而剩下的三分之一則是由錯誤所構成。
確認你想要的文化非常困難。你不僅必須找出你想要公司努力前進的方向，還得找出要走哪條路徑才能抵達。對很多新創公司來說，節儉文化關乎生存，因此員工出差只能住在紅屋頂酒店自然很合理；但是Google每年支付業務員五十萬美元的年薪，而且還希望能夠留住他們，當然會想要讓他們在跟寶僑（Procter & Gamble）開重要的會議之前，能夠先在四季飯店睡個好覺。
同樣的，在新創世界裡，所有人都必須跟時間賽跑，長時間工作等於是標準配備；然而在Slack，執行長史都華．巴特菲爾德（Stewart Butterfield）則是深信，如果你上班時努力工作，可以有效率的完成很多事。所以他總是早早打卡下班，也鼓勵員工比照辦理。
在蘋果（Apple）有效的文化，對亞馬遜（Amazon）來說永遠不會有用。在蘋果，獲取世界上聰明絕頂的設計是最重要的事，為了強化這樣的訊息，蘋果花費五十億美元打造流線型外觀的嶄新總部。在亞馬遜，傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）有一句名言：「你那豐厚的毛利就是我的機會。」為了強化這則訊息，他讓整家公司在所有事情上力行節儉，就連員工也只用十美元的辦公桌。這兩種企業文化都可行。蘋果的產品設計顯然比亞馬遜的產品漂亮得多，但亞馬遜的產品價格則是比蘋果的產品便宜超多。
文化並不是使命宣言，也不是寫好放著就能永久不變的執行。在軍隊裡有種說法是，如果你看到某些事情低於標準卻毫無反應，那你就已經設下了新的標準。這對企業文化來說也是一樣：如果你看到某些不符合文化的事情卻選擇忽略，那麼你就已經創造了新文化。而且，隨著商業情況改變以及公司策略演進，你必須隨之改變文化，因為目標總是不斷的在變動。)
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