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[商品主貨號] U102103879
[ISBN-13碼] 9789570855777
[ISBN] 9570855770
[作者] 娜塔莉．伯格, 米雅．奈茲, 陳依亭
[出版社] 聯經出版公司
[出版日期] 2020/08/05
[內容簡介] (出版商制式文字, 不論標題或內容簡介是否有標示, 請都以『沒有附件、沒有贈品』為參考。)
Amazon如何從書商搖身一變，
成為囊括製造、銷售、物流，無所不賣的超巨大企業？
這對整體市場與產業，究竟是福是禍，又將把世界帶往何方？
★如果你只想讀一本談Amazon的書，就讀這一本！
★電子商務龍頭Amazon，25年經營實戰策略全面分析
★洞察未來購物趨勢與商店型態轉變，消費者與企業跟上時代脈動的完整手冊
Amazon為何成功？
‧相對於短期獲利，Amazon更傾向於將高比例的利潤投入新業務及新技術的開發，追求企業的成長與服務的拓展。
‧拓展的核心精神為「使用者體驗」，期望能為使用者帶來更符合需求的服務，並保持對既有習慣的懷疑和挑戰。
‧一鍵購買、Prime會員、市區一小時到貨等服務，都使消費者養成高度的黏著性。
Amazon的下一步？
‧Amazon近年陸續開設實體書店、收購美國全食超市，在對網路交易的追求達到極致之後，Amazon將眼光朝向實體店面，用意為何？
‧Amazon不斷擴展商品種類，近年更涉足食品、雜貨等傳統電商避之唯恐不及的領域，並推出自有品牌，Amazon從中看見了哪些競爭優勢？
零售業與商業的未來？
‧你是否還記得第一次走進玩具店的那種興奮與期待？在日益數位化的世界中，實體零售商店將更往體驗型與服務導向發展，彌補因網路購物而逐漸忘記的美好購物體驗。
‧Amazon或許是同業的威脅，但同時也是促使產業升級、創新的推手。對零售業者來說，對手越是強大，越應該找出自己的特色，從市場中找出「Amazon做不到的事」，創造屬於自己的競爭優勢。
‧在台灣，儘管Amazon的觸角仍未大規模的延伸與擴張，不過各種的電商平台早已深入你我的生活之中。此時此刻，我們仍得以思考：電商將為我們的生活帶來什麼改變？
本書特色
★作者擁有20年專業零售分析經驗，提供最貼近市場脈動的精闢見解。
★由經濟環境、市場條件等多方面向，探討Amazon諸多策略的成因，因果關係一目瞭然。必須先了解整體市場，才能了解單一企業。
★提供未來零售消費市場的預測，商店將如何轉型、企業將如何調適、消費者將享受何種全新的購物體驗。
如果你是……，這本書值得你一讀：
◆如果你是消費者，Amazon琳瑯滿目的各種服務，你應該要有所認識。
◆如果你是賣家，Amazon將如何銷售自己的產品，你一定希望清楚知道。
◆如果你是零售商，Amazon做得到與做不到的事，你務必要了解。
◆如果你是企業管理者，Amazon的經營策略與決策制定，值得你參考。
各界推薦
──5顆星推薦──
王怡人（JC趨勢財經觀點版主）
周品均（東京著衣╱Wstyle品牌創辦人）
陳賢澔 (Hsien)（「電商隨筆」網站創辦人）
詹宏志（網路家庭董事長）
電商人妻Audrey
楊斯棓（方寸管顧首席顧問╱家醫科醫師）
如果你認同「知己知彼」此一哲學，那麼《Amazon無限擴張的零售帝國》是所有全通路零售商必讀的一本書。
──提姆．梅森（Tim Mason），Eagle Eye Solutions執行長
娜塔莉和米雅寫出了有關Amazon崛起及其帶給零售業的巨大影響的權威著作之一。作為關注Amazon超過20年的金融分析師，我在此書中發現豐富的見解和數據資料。娜塔莉和米雅對為何Amazon「實體化」（推出Amazon Go商店、收購全食超市）的說明，特別令人激賞。本書為投資人和零售商，特別是為希望在WACD──Amazon做不到的事（What Amazon Can't Do）上脫穎而出的公司提供了珍貴的經驗。我強烈推薦這本書。
──馬克‧馬哈尼（Mark S Mahaney），加拿大皇家銀行（RBC Capital Markets）董事總經理暨分析師
Amazon令人歎為觀止──不懈地聚焦於顧客，不斷地大量投資以推進成長，不使對長期願景的關注被當下的干擾分散。對於任何電商企業家來說，伯格和奈茲對Amazon積累25年一舉成名的作為提供豐富的洞察。本書不但解構Amazon的成長，還適時地提醒了顧客行為中令人感到震撼又激動的變化，幫助像Missguided這樣的新零售商發揮影響力。
──尼丁‧帕西（Nistin Passi），Missguided執行長暨創辦人
娜塔莉和米雅對Amazon的深度觀點，會使本書成為希望了解Amazon如何影響的零售商的入門手冊。由於她們對此產業以及Amazon在美國和歐洲的同業有既全面又近距離的了解，故本書有著豐富的客觀洞見。但本書又不止一本關於Amazon的書；它還是描述因科技帶動所導致的空前顧客期望產生之影響的社評。購物者明白，過去不可能的事現在已成為可能；原不可行的現已可行；曾經的夢想已化為現實。伯格和奈茲提醒我們，對所有零售商而言，為這些全新的顧客重新打造服務是絕對必要的。
──安迪‧邦德（Andy Bond），Pepkor歐洲執行長
除了闡述對Amazon模式如何持續演進以創造更多Amazon式成功的詳盡且可靠的看法之外，此書還針對購物的未來和零售業應如何調適自身，以維持對隨時可購物者的價值，提供不可或缺的見地。
──羅賓‧菲利普（Robin Phillips），The Watch Shop執行長
伯格和奈茲以綜觀全局的方式鋪墊出關於Amazon的基礎內涵。書中所描述的Amazon過去和發展進程，精準剖析了那些孕育出這個網路巨頭成功要素的關鍵變化和轉捩點。最重要的，書中提出的見解和涵義將啟發所有與Amazon同在「萬物產業」（Industry of Everything）較勁的業者，重新評估和改進自己的策略。像我就會。
──安‧努文‧盧（Anh Nguyen Lue），寶僑北美開放創新和電子商務品類管理負責人
娜塔莉．伯格 Natalie Berg
‧NBK Retail的創辦人暨零售分析師，NBK Retail是一間專門研究零售策略和未來趨勢的顧問公司。
‧曾在知名的Planet Retail分析公司和模範市場研究公司中帶領研究團隊超過15年。
‧作為全球前三十位零售業有力人士之一，伯格研究過許多產業議題，包括：實體和數位零售的融合、網路訂購後實體通路取貨、顧客忠誠、折扣零售、未來的商店及無阻力零售。
‧常獲邀演講，也是電視╱廣播評論員，其對零售業的看法也發表在《金融時報》、《衛報》、《泰晤士報》、《零售週刊》、BBC等媒體上。
‧多年來持續深入了解零售產業，並掌握發展趨勢，並一直在幫助零售商與沃爾瑪和Amazon等零售巨頭競爭或合作。
‧也是《沃爾瑪》（Walmart）一書的共同作者。
米雅．奈茲 Miya Knights
‧Eagle Eye Solutions的負責人。
‧20年分析師、記者和編輯的經驗，研究專長是零售業中運用的企業級科技。
‧擁有《零售科技》（Retail Technology）雜誌，是Vend排名前五十位零售業影響力人物之一。
‧BBC、獨立電視新聞（ITN）和天空新聞台（Sky News）等節目均對她做專題採訪，也常常受邀在業界活動中演講或主持會議。
陳依亭
‧曾於科技、文化及高齡樂活產業從事行銷、銷售與會展管理等工作。
‧嗜閱讀、尤鍾小說、商管及健康類書籍。
‧現為兼職譯者，譯有《拔罐治療完全手冊》等作品。
第1章這是Amazon式的世界
第2章為什麼Amazon不是普通的零售商：初探Amazon零售策略
為賺錢先賠錢
Amazon的核心教條
不公平的競技場：稅金
三樣支柱：市集、Prime、AWS
第3章Prime生態系：重新定義今日現代用戶的忠誠
配送、購物、串流以及更多
但Prime真的是一個忠誠方案嗎？
Amazon從Prime中獲得什麼？
全球化
Prime在實體商店中是否一樣可行？
Prime 2.0
第4章零售末日：已成現實或只是迷思？
隨心所欲的購物者誕生
Amazon效應：殺死品類殺手
空間過剩，且相關性令人存疑
千禧世代、極簡主義和謹慎消費
第5章純電商的終結：Amazon轉向傳統實體零售
下一代的零售業：追求全通路
融合實體和數位零售的關鍵驅動因素
線上緊跟實體──線上購物的終結
Amazon採取行動
第6章Amazon的雜貨企圖：創立能賣出更多其他產品的平台
美國線上雜貨2.0？
食品：最後的拓荒區和頻率的重要性
Amazon的食物大戰：全食超市前的發展
第7章全食超市：美麗新紀元
Amazon將對發明的渴望應用於超市部門
為什麼是全食超市？
當頭棒喝
向全食超市道別，迎接Prime生鮮？
第8章自有品牌的主宰者：開始壓縮獲利空間
經濟大衰退後期的心態
Amazon的自有品牌野心
第9章科技與無阻力零售
顧客至上
從點擊一次到無需點擊
第10章人工智慧和聲控：零售的新領域
推薦的重要性
供應鏈的複雜性
語音未被利用的潛能
第11章未來的商店：數位自動化如何增進顧客體驗
線上研究，實體商店購買
位置作為關聯價值的代表
商店作為展示廳
數位顧客體驗
第12章未來的商店：從交易型轉變成體驗型
從商店到生活形態中心：確保品牌價值不變
用餐的場所
工作的場所
玩樂的場所
探索與學習的地方
租用的地方
小結
第13章零售履行：在最後一哩爭取到顧客
承諾配送
開發最後一哩
建置最後一哩
第14章最後一哩的基礎建設
最後一哩的勞力
不斷發展的資訊科技架構
不動產需求
Amazon作為運輸服務商
Amazon物流
為爭奪最後一哩的競賽
創新的遠距技術
第15章結論：Amazon已達巔峰？
◆◆這是Amazon式的世界
零售業正在轉型。懷疑論者說零售業末日已至；而對其他人來說，這是數位變革。不過所有人一致認同的是――現在是深度結構轉變的時期。
網路購物的興起，加上消費者重視的價值和消費習慣的劇變，暴露出零售店面過剩的狀況。商店正以破紀錄的速度關閉，而零售商破產的速度也如同蕭條時期一般。傳統的商業模式正被取代且每個人都苟延殘喘。世界最大的零售商甚至在2018年時將沿用近半世紀的公司名稱：沃爾瑪商店（Wal-Mart Stores），刪去商店（Stores）一詞來反映嶄新的數位時代。這是零售業的達爾文主義――進化或消亡。
但有件事在這末日迫近論調的探討中常被忽略――相關性。零售業一等一的教條就是對顧客有價值。若零售商無法滿足顧客所需或在市場競爭中脫穎而出的這些基本準則，就毫無立足之地。對這些零售商來說，當然末日的倒數計時已經開始。
對那些樂於改變的人，這則是進入零售業的一個大好時機。未來是屬於少數但是更有影響力的商店的。未來是能提供購物者（shoppers）揉合線上和線下的消費體驗，而且未來是在能超越Amazon，做到它做不到的事（What Amazon Can't Do，簡稱WACD）。
Amazon這個21世紀的商業巨擘已經從網路書商變成世上極具價值的上市公司之一。在筆者撰寫此書時，全美有將近一半的電子商務透過Amazon完成。2010年Amazon有三萬名雇員，到2018年時已經躍升為五十六萬名。Amazon已無庸置疑地成為從雲端運算到語音技術等一切的市場領導者。透過Google搜尋產品時，Amazon占據頁面最前端的搜尋結果，而當讀者閱讀本書時，Amazon很可能已成為美國最大的服飾零售商。2018年在筆者寫此書之際，Amazon的市值是沃爾瑪、Home Depot、Costco、CVS藥局、Walgreens、Target百貨公司、Kroger、Best Buy、Kohl百貨公司、梅西百貨、Nordstrom百貨公司、JC Penney、Sears等企業的加總。Amazon的配送包裹絕對改寫原有的零售業版圖。
不僅如此，Amazon一直積極擴增全球營運版圖。2008年時Amazon僅有六個全球據點：加拿大、英國、德國、法國、日本和中國。十年後，美國境外的海外營運交易量已占三分之一強，營運據點由墨西哥城的繁華區域擴張到喜瑪拉雅山的偏遠地帶，共十八個海外市場。
僅僅三年Amazon的營業坪數擴增超過雙倍；2018年時，Amazon在全球擁有或租賃超過兩億五千萬平方英尺的空間。從網站上線以來，Amazon新增超過三十種產品類別，現在更揚言自己在全球有超過一億名的Prime會員，願意每年花大約一百美金在Amazon購物。
如同大多數顛覆者，Amazon是一個局外人。它們雖然以顧客至上，但本質上是一間科技公司。它們不斷擴張零售業務，不僅透過增加產品類別――在這過程中顛覆了整個零售業，也加強娛樂製作、物流配送和技術能力，為消費者創造獨特、順暢和完全內嵌的體驗。
Amazon成功的其中一個根本理由，是它堅守自己超過二十年前擘畫出的願景的承諾：不斷創新以求為顧客創造長期價值。Amazon的成功源於它對常規經常感到不滿足、對顛覆的欲求，以及希望購物者能建立終身品牌忠誠度的渴望。Amazon充滿驚喜，但每一步始終是被其自始未變的願景所引導。
◆◆零售市場的未來
Amazon是終極的顛覆者，僅僅一部分的初步設計就已經為購物和消費習慣帶來革命。大多Amazon的創新讓競爭者只有接招的份，讓他們處在被動反應的不利地位，而不是領導變革。但絕對有一個角色受惠――顧客。Amazon不停歇的創新能提高顧客期待，回頭帶領競爭對手提高水平，最終帶給購物者更好的體驗。在今日零售的世界裡，絕對沒有自滿的餘裕。
以下是我們對零售市場的預測：
★ Amazon進入傳統實體商店的舉動將會給純電子商務經營者一個致命打擊
當科技摧毀實體和數位的分野，沒有實體店鋪的零售商――已經處在擺平運送和顧客購買成本的壓力下，將會處於極度劣勢。更多數位原生電子商務品牌將透過旗艦店、快閃店、特許，以及成為傳統零售商的併購目標，就此跨入實體商店殿堂。
★ 功能性的和娛樂性的購物將產生更大分歧
未來消費者將會花費更少的時間購買必需品。我們家中所有日常的重覆性購買會由Amazon完成，所以購物者就不需要再到超市買漂白水或衛生紙，這些用品反而會自動補充――這是對品牌忠誠的終極試煉。Amazon對於將購買食物的瑣事變得容易和促進無縫體驗的追尋會為競爭者創造一個機會來專注在WACD：Amazon做不到的事。
★ 今日在零售產業獲勝代表能做到Amazon不能的事，也就是較少關注產品，聚焦更多在體驗、服務、社群和專業能力
未來的商店將從交易式變成體驗式，因競爭者不從網路購物的實際層次來製造差異。Amazon在執行購買很方便，但若是逛街購物則居劣勢。我們相信實體店鋪的設計、格局和其他更廣泛的意圖將演進成更能反映不斷變動的消費者優先順序。實體店鋪將不只是一個買東西的地方，也是吃、工作、玩樂、探索、學習甚至借用的地方。
★ 由於科技去除傳統上與美國的雜貨電子商務連結的障礙，Amazon將使網路雜貨採購民主化
更多對抗Amazon的聯盟會產生，跟像Google或歐卡多一樣，特別從Amazon的雜貨野心獲益的廠商合作。一旦Amazon說服購物者它是超級市場之外可信賴的替代方案，那它就跨越了成為包山包海商店的最終障礙。掌握住高購買頻率項目讓交叉銷售和引誘用戶深入Amazon生態系中變得更簡單，而使得Amazon成為用戶預設的購物選擇。一旦如此，不只對於超市而是對整體零售業全部，事情都變得一發不可收拾：Amazon用戶相對比較忠心、是終身的顧客。
★ 由於Prime服務轉換到傳統實體商店模式，零售商必須果斷地重新思考它們自己的忠誠方案
在結帳櫃檯掃描塑膠卡片用來換取點數的方式已經過時了，顧客忠誠的下一個演進將會拋棄「買得越多，賺得越多」的概念。當爭奪顧客忠誠的戰場從幫顧客省錢變成節省他們的時間、精力和負擔，點數方案將成為過去式，透過行動裝置的即時獎勵帶來的高客製化服務會成為常態。與用戶發展超越交易本身，既深入又富有感情的連結是十萬火急的事。
★ 一小時到貨服務將會成為都會區域的常態，當傳統零售商重新改裝他們最好的資產──既有店面，成為迷你倉庫
零售商也必須發揮實體據點的效用來應付今日「隨心所欲」（on-my-terms）的用戶，像是提供到店取貨和處理網路零售的致命痛點――退貨。就連對Amazon，我們也預期看到更多整合，在這些層次上零售商們彼此合作以更妥善地服務顧客。實體商店的未來不會只是成為體驗，也是貨物流通的樞紐。
★ Amazon會繼續不懈地代表顧客創新、使用戶驚嘆和在發展過程中顛覆更多產業
未來，略過結帳櫃檯的想法會很自然（而且沒有偷竊感）；送進家門裡（in-home delivery）、送進後車廂（in-car delivery）將成為處理傳統無法投遞的包裹時可被接受的配送選擇；在網路上買衣服的障礙――尺寸丈量和退貨，會大幅度減少。同時，結合更聰明的人工智慧和更深入家庭、個人手機的Alexa語音助理，能帶領我們進入真正個人化購物助理的時代。
★ 到2021年時，Amazon將轉變成一個以服務為主要基礎的公司
零售占整體銷售的比率持續下降（從2015年的72%至2017年的64%）。我們相信，當Amazon主要的銷售額是來自服務而不是自家商品的臨界點在2021年。儘管跨國發展它的核心零售業務仍有很多機會，但Amazon正在為其供應商和其他業務（廣告、市場、AWS雲端服務）、為其消費者（核心Prime會員服務、影音串流、居家安全裝置安裝、雜貨訂購等等），甚至為其他零售商，建立包羅萬象的服務方案。更甚者，當第三方銷售在整體付費項目中的比例持續增長，Amazon聲稱的銷售額就更無法反映出透過其交易的貨物總量（因為第三方銷售僅能計算Amazon對該筆交易抽成的部分，而不是整筆訂單的價值）。Amazon正從零售商轉變為不可取代的基礎設備提供者。
★ 未來，更多零售商會照Amazon的規則走
越來越多零售商願意忍受Amazon帶來的巨大競爭威脅，並利用它的實體和數位基礎設備。有些人認為這是在玩火――對像是玩具反斗城（Toys R Us）、博德斯（Borders）和電路城（Circuit City）等零售商來說肯定會這麼想。上述零售商將自己的電子商務業務外包給Amazon，是Amazon在2000年代早期的「敵友」（frenemies）――而三家也全都已經宣告破產。但我們相信越來越多的零售商向Amazon靠攏，若Amazon能幫助提升觸及率（市集）、導引流量到商店（Amazon 店中店、網路訂購後實體通路取貨、到店退貨）或改善顧客體驗（當日送達、聲控購物）。Amazon身兼競爭者和服務提供者的特殊身分日益明顯，競合（Coopetition）是未來的主軸。)
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