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[商品主貨號] U102156771
[ISBN-13碼] 9789570453416
[ISBN] 9570453419
[作者] Krystyna
[出版社] 弘智
[出版日期] 2001-10-01
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行動學習法的定義與理論背景 本書第一部份包括兩章。第一章向行動學習法涉獵不深的讀者解釋行動學習法。這些讀者可能會想要了解： 何謂行動學習法？ 行動學習法培訓專案由何組成？ 使行動學習法與其他學習方法不同的是什麼？ 組織為何要進行行動學習法培訓專案？個人又為何要參加行動學習法培訓專案？ 這些行動學習法培訓專案用於何時？ 行動學習法培訓專案能帶來的利益為何？參與培訓專案的人對於自己從培訓專案中得到的收穫有哪些意見？ 行動學習法是否適用於每個人？ 行動學習法培訓專案有哪些種類？ 相較之下，第二章的焦點則是行動學習法背後的理倫與哲學基礎。 第一章何謂行動學習法？行動學習法為一種歷程，奠基於對個人潛力的信心。這是一種藉由花時間提出問題、深思、反省、增加對問題的洞悉、及考量未來的行動等方式，從我們的行動及周遭發生的事件中學習的方法。行動學習法有兩個重要的基本原則：一、必須以團隊的形式出現，團隊成員一起處理彼此的專題、共同學習。二、團隊須舉行定期而嚴謹的會議，以便有足夠的時間和情境來提出問題，協助團員理解和反思自己所處理的專題。準此，當行動學習法應用在工作上時，它意味著工作和學習須同時進行。行動學習法培訓專案的學員會提出在實務工作中的議題與問題，例如管理生涯發展、個人發展、團隊工作、人員管理、諮詢技巧、管理變革、甚至是和學員自身相關的其他議題。在其他非工作的情境中，也可以應用與工作情境中相同的方法：從「做」中學（learning from what we do）。表面上，行動學習法確實像上述那樣簡單明確。但實際上，行動學習法的內涵遠比上述豐富，否則本書就沒有存在的必要。行動學習法可以有效地為組織促進變革的原因之一是，它需要一群人共同參與。這些改變包括組織內員工共事的方式，以及他們的行為和思考方式（此乃組織文化的改變）。組織會發生改變的另一個原因是，這些接觸過行動學習法的學員會開始影響組織內的其他人，而組織結構、組織系統、和組織運作的歷程，就有可能被這些人一一改變：將過去的經驗重新加以解釋，比吸收新知識更能導致行為持久的改變。雷格瑞文斯（Reg Revans）行動學習法鼓勵學員去學習，去改變，並且鞭策他們向前；一直重複用老方法去解決舊問題，顯然是不夠的。（Jean Lawrence）無以計數的學習機會行動學習法背後有一項信念，即日常生活中的活動提供我們無窮的學習機會。當工作時，此一信念顯得最真確──許多人每天至少花三分之一的清醒時間在組織中工作。此一信念在遊戲時也無庸質疑：遊戲時，我們也有和工作時同樣多的學習機會。不過，很多人總是堅持「學習只會發生在教室裡或課程中」這種僵硬的想法。 事實上，學習無時無刻都在發生，在工作中如此，在其他地方亦然。而且，錯誤所帶來的學習並不少於成功所帶來的學習，只是我們沒有予以加工與拉至意識的層面。我們很少和別人分享學習成果，以使別人從中得益。長久以來，我們也從不質疑自己所推斷的結論與採取的行動。我們很少檢驗自己的假設和成見，並且總是憑個人的判斷行事。可是，如果我們願意用一種建設性的方式，與別人共事、共享經驗，我們就會發現，別人的洞察對自己很有價值。行動學習法使我們有機會意識到自己的行為、思考模式與信念，最終並能助長組織內學習的風氣。提問題取向行動學習法採提問題取向。當學員在互動學習團隊中進行活動時，他們會對別人提出問題（問題通常集中在別人正進行的專題或任務上）。提問題其實是為了邀請別人停下來思考，而不是要別人馬上答覆、找出解決之道或給理由。透過提問題這個歷程，學員學習如何提出有益且發人深省的好問題，以及如何傾聽──這可說是知易行難。行動學習法之父雷格瑞文斯（Reg Revans）認為，學習（L）包括兩個要素：一、制式化學習或經由教學而得的學習（P）；二、提問題（Q）。其中Q要素尤其重要。由於問人與被問，我們挑戰別人也被別人挑戰。在行動學習法中，提問題是為了促進深思與反思，進而產生更有效的行動。 行動學習法培訓專案之組成 在一個行動學習法培訓專案中： 每個人都要進行一件與實務工作有關的專題或任務。 學員學習如何以建設性、有效率的方式工作。 培訓專案進行期間，除了要得到有形的成果之外，也要重視從團體內外發生的事件中獲得學習。 行動學習法培訓專案的六個組成要素為： 互動學習團隊（the set）：成員為五或六人的小團隊，需定期舉行會議，理想上為一個月一次，一次進行一天，團員用互相支持或激勵的方式一起進行行動學習。 學習工具（the ’learning vehicle’）：即與實務工作有關、立即性的專題與任務。在培訓專案進行期間，所有成員都專注於處理這些專題與任務。 互動學習團隊進行的步驟：在互動學習團隊會議中，每個人都有自己須處理自己的專題；在個人處理專題的同時，互動學習團隊會採取前述的提問題取向。（但提問題者只提出問題而不給建議，問題也不開放給全體討論）。 互動學習團隊顧問：在互動學習團隊工作與學習時給予協助。 培訓專案期間：一般來說三到六個月。 學習重點：在成員處理專題時以及彼此互動時，學習重點便會浮現。 每個培訓專案都須訂下清楚的目標，謹慎小心地挑選學員，並且給予這些學員是否參與的選擇權。學員自身的專題或任務（即其困惑、問題和議題）對他們所屬的組織來說必須具有重要性以及可執行性，而不是單單具有研究意義而已。這些專題也應該切合學員個人的發展需求。一旦培訓專案開始（第十一章對於培訓專案如何付諸實行有詳細的介紹），互動學習團隊必須定期地舉行會議，會議中通常需要一個顧問從旁協助（至少在一開始）。互動學習團隊顧問的角色，是協助互動學習團隊的歷程順利進行，並促進學員對自己的學習有所自覺。在任何時候，若是互動學習團隊的成員覺得有一套教學課程對團隊較有益，那麼他們的顧問就會為團隊安排教學課程。上述的六個要素在第二部分會有更詳盡的討論，而且在闡明每個要素時，會佐以學員自身經驗的描述。解決問題，而非解開謎題在行動學習法培訓專案中，學員要進行的任務或專題就是瑞文斯所謂的問題（problem）。瑞文斯為「問題」和「謎題」的差異下了很實用的定義：我們在解「謎題」時，此謎題已有既定的答案，只是我們尚未解出，我們也許可以從其他課程或閱讀中找到解答。相較之下，「問題」在本質上，是那些沒有固定正確答案，也沒有固定做法或既定解答的議題、挑戰和機會。解決問題是一種不斷產生領悟、思想、經驗，以及確定何者為特定情境下最佳的解決辦法之歷程。因此，若某人的專題或任務內涵是學習如何使用文書處理機，他或許無法從參加行動學習法培訓專案中獲益良多；但如果某人的任務是「判定」（一種不斷改變的思考、領悟歷程）某部門的員工是否因具有文字處理能力而受惠，則他會發現，這項任務對行動學習法培訓專案來說非常實用。 謎題和問題的區分十分重要：謎題（puzzles）：謎題的解答已經存在的，而且只有一個正確答案。問題（problems）：沒有已知解答的議題，在不同的情境下，不同的人會想到不同的做法。如果「問題」這個字眼聽起來太負向（很多學員有這種感覺），還有很多其他的字眼可以更清楚地定義行動學習法所處理的議題，諸如困惑、難題、兩難、不確定性、苦惱、挑戰、機會。這些都沒有所謂的正確解答，但有一個可能的範圍供我們做選擇和決定。現代生活中，各行各業的人以及大部分的組織逐漸開始面臨到新的議題，因此必須開始做一些過去不必做的決定，但他們沒有察覺到，別人或許也面臨了類似的議題。在這種情形下，所謂的專業知識除了指點一些合適的方向之外，並不能協助我們，但行動學習法卻是非常有助益的利器。因此，行動學習法對於選擇不只有一種、問題也並非只有一個正確答案時，特別管用。此時問題的解決辦法必須視目標、問題情境、相關人物、及我們過去的經歷而定，而且通常有很大一部分由一股不可預測的力量決定著。同樣地，當改變所帶來的不確定、疑惑、害怕以及問題，使改變本身變得混亂而複雜時，行動學習法也會有助益。如同一位行動學習經驗豐富的人所言：「行動學習就是探險與探索，它激勵了學員的勇氣。」另一個學員則解釋道：「如果有人不準備發問，不準備研究問題、探索問題，這也可能是問題的一部分。」在行動學習法培訓專案中是否有任何教學課程？一流的行動學習法培訓專案中不需要任何教學。對新學員而言，這也許是整個行動學習法中最令人難以理解的部分：沒人教導卻能學習，怎麼可能？在現實中，這的確有可能。互動學習團隊中的每位成員都有許多經驗與知識在身，當成員與別人分享這些經驗與知識時，他們會逐漸察覺到自己在分享的歷程中獲得洞察，甚至找到答案──這種歷程並不需要專家在場。 我們的所作所為會反映自身的技能、人格、信念、價值觀與假設。在我們察覺到這些背後信念與假設（並認知到其中何者為正面因素、何者為負面因素）之後，便能藉以判斷哪些須改變、須拋棄，並重新思考我們和別人的關係是否變得更有益。因為行動學習法強調溝通歷程和學習，所以它可說是一面能讓我們更清楚了解自己的「明鏡」。從別人身上學習，並與別人一起學習行動學習法的基本教義之一就是，當我們與別人一起學習時，效果最佳也最有效率。知識和洞察是沒有專利權的。我們都有許多問題，有提出來的，也有放在心裡的。透過與別人一起工作和學習，我們會更懂得與別人分享知識、洞察和感受，更能聆聽別人的疑惑與問題，也更了解我們所具有的潛能：管理學習是一種在診斷和處理問題的期間，管理自己如何與別人一起學習，並從別人身上學習的社會交流。（雷格瑞文斯）你的困難需要拿出來與人交流，你的聰明才智就免了。（雷格瑞文斯）一個活躍的團體，是彼此互動的對話網路；培養團隊最好的方法，就是使團體內的對話盡量輕鬆，並鼓勵團員的對話（Fritjof Capra）每一次互動學習團隊會議結束後，成員會回到工作崗位上繼續完成自己的專題，然後於下次會議回到互動學習團體中談論他們的收穫或失敗經驗。在互動學習團隊持續的幾個月中，成員必須多次重複上述的步驟。對學員來說，要穩固學習的話，這種定期的模式不可或缺。 行動學習法的價值：行動學習法背後的價值觀和信念也是十分重要的面向。瑞文斯對這一點很清楚。誠實待人、尊重別人及別人的觀點、盡量了解別人並避免批評別人、對自己的所作所為負責，都是行動學習的基本原則，若忽視這些原則，行動學習法培訓專案也許或會有一些成果，但學員卻不會有太多實質的收穫，當然也就沒有真正的學習。行動學習法強調人要為自己的行動負責，也強調建設性的提問題與思考，及強調避免急於建議、批評、為問題找簡單的解決方法。因為一開始所呈現的問題通常只是較深層之問題的表徵，而較深層的問題才是行動學習法要處理的對象。圖1.1簡單描述行動學習法的四個要素，如果遺漏其中任何一部分，行動學習法所帶來的益處也將有所缺失。 行動學習法培訓專案需要的條件：一個好的行動學習法培訓專案，除了鼓勵學員正視自己無知的領域，也鼓勵學員反思自所知道的東西，以及培養自我察覺的能力。下列與學習有關： 獲得新知識或新資訊。 用不同的方式思考和推理。 用不同的方式表現行為。 變得更有自覺。 對自己及自己的動機有更多了解。 改變信念與價值觀。 承認感受，並承認感受對自己的影響。 這些都是行動學習法的一部分，一個好的互動學習團隊顧問會鼓勵學員加強對這些改變的察覺。如果讀者想要閱讀更多有關行動學習法背後的想法，第二章有更深入的介紹。 行動學習法的對象：每一個人均為行動學習法的對象。書中描述到的學員正可以證明此點。他們有：工程師、工廠生產人員、業務行銷人員、訓練師和潛能開發人員、不同部門的中階經理人、文書處理員、高階經理人、執行董事、醫院行政人員、護理工作人員、護士、社工人員、老師、講師、零售商店店員、銀行行員、麵包師傅、房屋建築商、數位資訊科技界的專家、秘書、領班、醫生、律師、會計師和農夫。各種組織早已開始採用行動學習法培訓專案：地方政府、資金可靠的教育和醫療機構、警察局、慈善事業、公共工程、建築業、農業、服務業和製造業公司、小型公司、以及個別企業。互動學習團隊的成員會事先經過挑選，故即使團隊中的成員來自不同部門，甚至不同的組織，他們都會對彼此有幫助。在正常情況下，一個互動學習團隊的成員都有相同等級的職位─極高層的經理人和基層人員不太可能同時出現於同一個互動學習團隊中。然而，若組織需要解決的議題涉及更大範圍的人員，則以垂直方向選取互動學習團隊成員（亦即選取各層級的員工置於同一個互動學習團隊中），也許能收到很成功的效果。（詳見第三章） 管理與行動學習法：每一個人都是經理人。管理的也許是總機、價值數百萬英鎊的組織、資訊科技部門、一間工程工廠、一個文書處理科或人事部門。管理的對象可能是人，也可能是一個專案。管理的範疇可能是六個人或六十個人，也可能只是單純地管理自己。無論如何，管理必須有效益。在管理歷程中，必然會出現困難和疑惑，也許是一些次要而暫時的小問題，也許是重要的問題。我們也會面臨機會和挑戰──即使我們往往未能認知到它們的存在。如何有效管理需要學習。學習有效管理的方法是停下腳步，注意對管理有影響的人事物，經過反思並獲得下次如何更有效管理的洞察和線索。管理的歷程中有成功也有失敗，但成功失敗都能帶來學習；若我們願意分享經驗，便能從別人身上與別人的經驗學習；我們要有認清一切的自信，甚至也許要冒一些個人風險甚至是專業風險。不過，首先需要學習的是如何思考和提問題。行動學習法有助於學員處理管理議題，特別是互動學習團隊中所進行的工作，能使學員領悟新的管理方法。 1987年，一位行動學習法的學員曾做出以下註解： 組織中資訊和溝通的缺乏會導致問題，也會使員工沒有參與感。 官僚制度和層級結構會妨礙對責任的承諾。 管理哲學僵化了個人和組織的關係，並貶抑了個人的價值。 組織存在的理由並不清楚，導致員工迷失方向。 組織變革需要一位領導者。 解決了今日的問題，還有許多潛藏在角落裡的各種問題。 行動學習法用於何時：行動學習方法可使用於下列的情境中： 當我們面對一個過去從未面臨過的新情勢時。 當我們與一個新團體共事，而且過去從未與此團體的成員相處過時。 當我們想試驗與人相處的新方法時。（這些人可能是團體內我們已認識的人，也可能是管理人員或同事） 當我們的工作角色改變，而我們卻不確定自己的新職責為何，或如何與其他人員相處時。 當我們工作的組織正面臨一個大難題，並且需要向前突破時。 當我們感到身旁有受到忽略而尚未充分使用的人力資源時 當員工專注於解決組織中會影響到他們的議題時。 當我們工作的組織正面臨未來的挑戰，並需要擬訂策略和計畫時。 當試著傳達「賦權」這一類難以捉摸的概念時。 當我們想要改變舊習慣時。 當我們想要改變個人行事的某些風格時。 當我們需要在特定的領域中表現稱職時。 行動學習法在組織發展、團隊發展及個人發展等方面都能發揮很大的效用。事實上，這三者密不可分，通常我們很難斷定在哪個時間點上何者結束與何者開始：沒有個人發展就不會有團隊發展；沒有團隊發展也不會有組織發展。藉由行動學習法：
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