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[商品主貨號] U102265544
[ISBN-13碼] 9789862728178
[ISBN] 9862728175
[作者] 鈴木敏文, 林謹瓊
[出版社] 商周出版
[出版日期] 2015/06/04
[內容簡介] (出版商制式文字, 不論標題或內容簡介是否有標示, 請都以『沒有附件、沒有贈品』為參考。)
無法應付變化的公司或個人只能被淘汰！
SEVEN & i控股集團總裁CEO 鈴木敏文 不動搖的經營哲學
日本7-ELEVEn強大的真正理由是因為注意到別人沒看見的機會，
並解決眼前一個個的課題而來。
為什麼領先其他便利商店推出便當、飯糰、關東煮，甚至放置提款機？
實踐機會需要的不是才能！
是從變化預測「未來」，並且知道如何「對應」。
在沒有應變能力就無法生存的時代，絕對應該閱讀此書。
日本新經營之神鈴木敏文進入流通業界50年，因應日本7-ELEVEn誕生40週年而闡述自己的經營哲學。
對走入商業社會
SEVEN & i控股集團總裁CEO，一九三二年生於長野縣，一九五六年畢業於中央大學經濟系。畢業後即進入東京出版販賣公司（即日本東販），一九六三年進入伊藤榮堂。一九七三年獨排眾議，不顧四周反對的聲浪創立便利商店7-ELEVEn；並讓7-ELEVEn成為全日本擁有最高營業額及經營利益的零售業。歷任日本經濟團體連合會副會長、經濟策略會議委員等各種審議會委員，現為伊藤洋華堂集團 的CEO、日本7-ELEVEn會長兼CEO，更以伊藤洋華堂會長兼CEO的身份，統率全日本最大的流通集團伊藤洋華堂集團。
第一章 否定「常識」
第二章 不被過去經驗侷限
第三章 被眾人所反之事才會成功
第四章 人務求「本質」
第五章 消費即心理
第六章 經營本應「朝令夕改」
第七章 「臨機應變」是基本
最終章今後之道
● 各種會議存在的理由
7-ELEVEn有針對各種目的的不同會議，像是以管理階層為主的「主管會議」、在東京四谷總部召集約二千三百位店鋪經營指導員（OFC，向加盟店施行經營指導的人員）進行的「FC會議」等等。
其中，集合了所有店鋪經營指導員，直接傳達總公司經營方針的「FC會議」，因為性質特別，我絕不缺席，並在會中確實表達我對於經營的看法。
一般來說，會把協助連鎖店家經營的負責者稱為「SV」（Supervisor）而非「OFC」，但7-ELEVEn公司中並沒有SV。一個人走訪數家店鋪，將總公司的資訊傳達給加盟店知道，雖然有人會覺得同樣是協助經營的工作，好像沒什麼不同，但我認為OFC與SV是不同的。
源自美國連鎖超商的SV，必須確認加盟店是否確實遵守總公司規則。
另一方面，我認為店鋪經營指導員的職責，主要是協助加盟店業績提升，擔任對加盟店來說相當重要的顧問身分，這可說是7-ELEVEn獨創的職種吧。
在店鋪最前線工作的店鋪經營指導員，若是沒有充分理解公司的想法，就無法正確傳達總公司的經營方針。正因如此，我多年來持續舉辦這個會議，將所有人聚集到東京，面對面地表達想法。
從前每週都會舉辦，後來因為重視與加盟店的對話以及店鋪數的擴張，改為兩週舉辦一次。雖說如此，要將分散於日本全國總共二千三百名的指導員招至東京，花費也相當驚人。另外，因為人數龐大，也曾發生過一個場地無法容納所有人的情形，會衍生一些硬體上的困難。公司外也有一些批判意見「在這個資訊時代還這樣大張旗鼓集合所有人，徒勞無功，也沒效率」，但FC會議是幫助7-ELEVEn持續成長的重要因子，我並不打算中止。
我認為在共享橫向連接的業務資訊時，運用最新的資訊技術也不錯。但在從上而下傳遞經營方針時，我認為並沒有比直接傳達更好的方法。為什麼這麼說呢？以傳話遊戲為例，人總會在無意識的狀況下，具有隱惡揚善的傾向，只會傳達好聽話，而隱蔽負面的資訊。比如說，我的指示透過負責的主管告訴經理，再由經理傳達給店鋪經營指導員。結果，往往無法把我真正想傳達的事情傳給店鋪經營指導員。因為在這過程中夾帶了「想避開討厭及不好的事情」的心理，人會在不自覺中擅自解讀並曲解原意。
關於這點，當我實際在社員面前談話時，能夠清楚知道每一個人對我所說的內容究竟理解到什麼程度。表情看來愁眉不展、將頭傾向一邊⋯⋯一個微小的動作，就能夠感受到這個人「應該沒聽懂﹂或是﹁對此根本不關心」。在那當下，我就會臨機應變的改變話題，修正為更簡單易懂的說明方式。
演講不能只是單方面的表達，必須要接收聽眾的反應，唯有雙向溝通，才會使那段時間變得更有價值。
● 一次次改變切入點
也許有人會認為，我每次面對社員講話時，有些內容總是經常提及。我雖然會重複論及相同的事情，但會以想傳達的主旨為基礎，在談話中附加上近期的資訊。
談話內容都是些相當基本的事情，①掌握每樣商品的動向，先訂出假設，再依數據來驗證，實施提高訂貨精準度的「單品管理」；②隨時因應顧客需求變化，努力跟上變化腳步──這是為了讓7-ELEVEn成為一個持續不斷成長的企業，我每每改變談話的切入點，一再告訴社員們這兩大基本事項的重要性。
一般來說，若是一再重複相同事情，聽者會覺得「怎麼又來了」而感到厭煩。或許在起初幾次，社員當中的確有人這麼想也說不定。不過，在這數十年，我在眾社員面前用嚴峻口氣一再闡述同樣的事情。看著領導者以此般嚴肅態度面對，我相信每一個人心中必定會深深感受到「這件事非常重要」。
在此與各位分享一件往事，在泡沫經濟崩壞，日本經濟陷入低谷時，超商業界整體業績始終無法往上拉，媒體甚而歸出了「超商飽和」的評論。
其他連鎖超商的經營者也對飽和論感到贊同，高聲宣稱將變更經營策略。不過，我在當時不斷告訴社員﹁超商尚未飽和﹂。日本全國的超商並不是只有7-ELEVEn，怎麼可能飽和。「至今尚有未設置7-ELEVEn的地區，只要持續對應不停變化的顧客需求，就還有成長的空間。」我對社員這麼說，結果社員心情獲得提振，「沒錯！超商還沒有達到飽和！」業績也跟著提升。
某一次FC會議當天的早報刊載著「連鎖餐廳業績陷於不振」的報導，報導當中寫著「超商瓜分了外食產業的客源」。恰好，公司在那時刷新了創社以來的最高獲益，被揶揄為「超商是贏家」，外食產業去年的業績下滑，也被評為是因為「超商搶走了客人」。
之所以將這篇報導作為議題，是希望大家想想把「顧客流失」之責往外推是應該的嗎，旨在喚起社員的問題意識。餐廳的家庭客層減少了，難道說那一家人都到超商購物了嗎？此言論毫無根據，純粹是臆測。倒不如去想，顧客為什麼減少了在外用餐的需求？去了解時代變化背後的意義才更重要。在此同時，也必須再次了解顧客心意是很容易改變的。為了讓現在走進7-ELEVEn的顧客未來也願意持續光顧，就要開發符合顧客需求的新商品、避免缺貨導致損失而要及時訂貨⋯⋯在當次FC會議，我從一篇新聞報導，再次向社員強調7-ELEVEn必須徹底實行且不可怠忽基本要則的重要性。
不過，定期舉辦FC會議並不是為了聽我一個人發言。
各個部門的資訊共享、發表從工作現場衍生的優秀創意與事例，並且訂出討論時間，以各負責地區為別，由各指導員討論如何將可用資訊在各自負責店鋪推廣實施。
透過我一再宣導經營方針的主幹部分，直屬人員在吸收後如何運用於工作現場，而會促使什麼樣的結果產生，以及尚有何種問題仍待解決──創造出一個社員能夠自主思考的環境。若非如此，領導者指示力越強的企業，只會養出越多奉承上意而不思考的員工。
若是如此，就無法培育出能夠對應時代變化而自行設定假設，且勇於挑戰改革的土壤。
所謂生意，不可怠於基礎，要腳踏實地的努力，正因為具有堅毅強韌的努力精神，在時機來到時才能夠發揮出具獨創性改革的挑戰力。反之，連理所當然的基本功都做不好的人，遑論改革。正因如此，我希望我的員工不只是要聆聽領導者的想法，本身更要具有自主思考的能力。
● 若要成長，就必須臨機應變
我重視社內直接溝通的理由還有一個，那就是，面對面討論，能夠讓社員全體共有「理念」，也可說是「讓理念深入團體」吧。
曾耳聞有位媒體記者說：「若是前往7-ELEVEn採訪，從上到下所有人都會跟鈴木會長說出一模一樣的話：『若要成長，就要臨機應變。』從加盟店長到製造商全都會說這句話。」採訪這麼大一個組織，得到的答案都是同樣的，那位媒體朋友帶著有些困擾的語氣這麼說。
因為我四十年來一而再再而三的重複同樣的經營方針，幹部的想法也會變得跟我一樣，並且會以此為據去指導屬下吧。也就是說，所有社員跟我有著相同的經營想法，以相同方向為目標進行工作，7-ELEVEn就是這樣的一間企業。
最近也會將幹部召至會長室開會，舉例來說，接下來要推出的商品是什麼？為什麼要做那個商品？這對店鋪來說是有益的開發嗎？⋯⋯詳細確認細節，共同分享資訊。對幹部們來說，像這樣動不動就要一一確認，心情應該不會太好吧，不過在工作上若是無法回答上司所提出的疑問便是一種失敗。
我認為，關於自己經手的業務內容，不管被問到什麼都能馬上回答，足可判斷這個人「相當投入於工作，是個可造之材」。
● 置身於資訊之中
我雖如此重視社內的溝通，但其實我從小相當怕生，在人前很容易緊張。甚至到現在，像是接受對談或一對一採訪等都還相當不熟練。另一方面，從以前我就擅長滿腦子想東想西。後面會再詳細談到，在市場上尚未出現飯糰或關東煮等商品時，我就想出了將這些食品擺在店內販售，以及食品的宅配服務，還有為了設置自動櫃員機而設立銀行⋯⋯挑戰過各種業界首見的嶄新嘗試。
也因此，時常被問到「有什麼特別的創意發想法嗎？是如何收集資訊的呢？」我想，提問者或許認為我「會閱讀國內外的新聞」或「每天會在網路上搜尋新聞」等等，覺得我是透過諸如此類的努力而想出創意的吧。但是，我從未為了獲得關於經營策略的發想而去特別做功課。倒不如說，並不是做了功課，就一定會湧現創意。
零售業與我們的生活緊密相連，只要在日常生活當中擁有明確的問題意識，即使不特別收集相關資訊，對你有幫助的資訊也會主動靠近。我想，創意便是由那樣有益的資訊進化而來。也就是說，不收集資訊也無妨。比起收集資訊，知道如何善加處理資訊更重要。
平時，我有兩個幫助自己萌生發想與促進靈光乍現的方法。其一，總是「置身於資訊當中」。在家時會開著電視，在車上則會把廣播打開。每天早上通勤時，我會聽廣播，聽聽最近流行什麼樣的事物、街頭巷尾的有趣新聞⋯⋯但並不是專心一意的聆聽，只是以不經意的心情聽過就算。
雖是如此，之所以能夠獲取必要的資訊，也許是我腦中有根釣魚用的釣鉤，也就是對於工作的「問題意識」。
這也是我常對社員說的，就算現在獲益上升，那也只是「到目前為止」的事。
時代分秒在變化，我總是抱持著危機感，認為7-ELEVEn不能停在原地不動。時代若變化，我們也必須跟著變，因此必須隨時集中意識去關注顧客需求的變化。所以，即使身處龐雜的資訊當中，也只會聽到必要的資訊，也因此我才會感到「腦中釣鉤鉤取了必要的資訊」。
舉例來說，現在網路超市逐漸成長。我在十幾年前便預言「今後以網路為主的時代必會來到」，社內也逐步開始準備。當時，某家媒體報導了高齡化社會的現象，也被我腦中的釣鉤所鉤。日本高齡化的趨勢若持續下去，無法像從前那樣出門購物的高齡者必定會增加。另外，因為作為勞動力基礎的年輕世代人數減少，不只是高齡者，也可預想到年輕人會因為沒有時間而無法去購物的情況。
不能只用「現在」去判斷事物，若不能在獲取情報後進而推估今後狀況，就無法跟上急速變化的消費者需求，將會被拋在後頭。一旦落後，差距只會越拉越大，輕微的軌道修正也於事無補。
為了避免這樣的情況，我不僅無時無刻抱持著問題意識，也隨時置身於資訊當中。
因為事前準備得早，伊藤洋華堂的網路超市營收也得以順利成長。自二○一三年度開始，也促使SEVEN & i集團整體的電子商務有顯著進化。
● 在眾人面前說出想法
另一個方法，是在眾人面前說出想法，這也是促進創意萌生的有效方法。
比如演講，透過說話這個行為，大腦會全速運轉，引發與平常不同的創意。
以我來說，演講這件事並不是說出自己想法的時間，而是在說話過程中統整想法的「導出創意的要素」。演講之前，在思考內容時會不斷湧現新的創意。也就是說，開口之前，創意便已源源不絕冒出。
當我轉職到伊藤洋華堂，一人身兼多職的時期，為了不讓自己掛念上一個工作而能專心從事眼下工作，我努力訓練自己的集中力。或許是因為這樣的經驗，短時間內集中精神動腦我並不以為苦，也才養成了創意比話語先一步湧現的習慣吧。
直到現在，我不曾在演講之前擬草稿。即使一週有三、四次的演講需求，也從來不需要草稿。曾聽過一些企業領導者在向員工談話之前會先指示部下擬草稿，特地撰寫草稿根本就是浪費時間。被吩咐的部下也難以推辭，還要多做一份工實在值得同情。
我會將腦中鉤針鉤住的資訊經過整理後，再分享出來。
● 不輕言數值目標
在這之前，談到了為使企業成長，「溝通」很重要、「說話」能夠萌生新創意等內容。
不過，在商場上，有一些議題是不能輕易脫口而出的，例如數值目標。
以加盟連鎖業界來說，常會被問到展店數或營收的目標值。雖會臨機應變的回答出一個預估數字，但在這四十年間，我不曾在未有明確根據的情況下，公開宣言作為目標的「數字」。
恰在創業三十周年的二○○三年，日本國內店鋪總數達到一萬家店，在二○一三突破了一萬五千家店，但我不曾向外宣布「將在哪一年達到一萬家店」。
對加盟連鎖業最重要的並非展店數的多寡，而應以提高每一家店的品質為最優先，這才是「目標」。若是公開宣告「將在哪一年達到多少家店」這樣的數值目標，便會誤判應當前進的道路。
宣告一萬店這個數值，若是所有員工都有確實的把握，那倒沒有問題，但此情形應該少之又少。若沒有一定會達成目標的信心，而說出一個希望渺茫的數值，這便是個問題了。
人會被說過的話所束縛。
一言既出，不自覺的只執著在「一萬家店」這個數值上，被緊迫追趕，經營方式會變得只為了迎合展店數。一心追逐數字，於是造成勉強展店。
假設達成了數值上的店鋪數，但每一家店的品質下降，也失去了顧客的信賴。
經營絕不能變得只是為了迎合數字。
以個人來說也是一樣的道理，對於業務的目標，不要在沒有明確根據時就公告週知。牢記「一言既出，駟馬難追」，輕言數值目標容易讓你的工作方式陷於處處迎合的危險當中。
凡事欲速則不達，每天思考應做的事，並且找出為此應該解決的課題，一一克服，專心一志於腳踏實地的基礎工作是很重要的。
7-ELEVEn之所以能夠有今天，並非訂立一個浮誇目標並急忙追趕而來，而是因為每天一點一滴累積基礎功所達成的結果。
● 了解「現在應做的事」
在此之前，談到了7-ELEVEn得以維持成長的理由，是持續因應社會的變化、全體員工總是抱持問題意識，建立假設去實行各自負責的工作。
雖然沒有刻意去回顧，但仔細想想，我至今五十年的企業人涯也正是如此走了過來。不管眼前有什麼樣的困難，從各種不同觀點尋找問題的解答，然後再迎向新的挑戰。每一天都腳踏實地的做好應該做的事。
不過，身為一個經營負責者，在心中總是不忘一個原則，那就是「企業跟人一樣也會變老」。
經營不善的企業通常會有兩個特徵：
① 被過往的成功經驗所侷限，不懂得變換做法。
② 使出譁眾取寵的奇策，只追求眼前的近利。
關於①，因為未覺察消費者需求的變化，而終究會被市場所淘汰。社會動向瞬息萬變，必須要了解到，昨天熱賣的東西，可能到明天就滯銷，永遠都用同樣的經營方式怎麼可能奏效。
至於②，最近看到特別多這樣的情形。的確，在此供過於求的時代，顧客對於新東西、稀奇東西會展現出興趣，也會願意掏錢購買。另一方面，得要牢記一點，顧客比我們想像得更容易改變心意。使出奇招，即便一時能獲利，若是沒有腳踏實地的做好本業，企業也難以持續經營下去。
在企業成長過程當中，忽視「現在應做的事」都是相當致命的。就如同所有的生物都會逐漸成長，累積年歲，若是能夠瞭解到企業也會隨著歲月變老，我想應該就會做出「符合年紀」的經營判斷才是。
但是，年紀增長的方式也會隨著時代而改變。現在的高齡者極度厭惡被冠上跟老相關的形容詞。很多高齡者都對時尚與美容很有興趣，也很注重自己的儀表，大多都認為「自己還很年輕」，實際上也有許多高齡者充滿活力，心態積極樂觀。
同樣的，企業也必須以積極樂觀的方式增長年紀。
若只是單純變老，經營自然會變得不順。在增齡的同時若是沒有捨棄過去，且保持年輕朝氣的話，不管哪個業種的企業都會走入末路。領導經營的重點，就在於持續打造出永保青春朝氣的組織。
● 以美國南方公司為例
在增齡過程之中，不只是要打造出組織，有時也會遭遇到不得不大破大立的局面。
一九九○年時，在夏威夷，美國南方公司老闆向我們提出接管經營的請求。
當時，我與其他高層董事一同出席了接管南方公司位於夏威夷的五十八家7-ELEVEn店鋪的紀念派對，而從對方口中聽到了這個請求。
當時，日本的7-ELEVEn店鋪數量正要達到四千家店，以獨創的製配販（製：製造，配：流通及配送，販：零售）架構為基礎，為了提供更高品質的商品及服務，開始思考著必須創造新的模式及工作方法。
另一方面，與密切關注顧客變化的日本7-ELEVEn不同，自一九八○年代之後，美國南方公司採取完全背道而馳的經營方式。也因此，聽聞對方提出「希望接管經營」的請託，我並不意外。應該說，這在我的預期之中。
南方公司於一九二七年在美國德州創業，原本是一家製冰公司。在各地開設零售冰店的過程當中，為了因應顧客的需求，而開始販售麵包及牛奶等生活必須品，這便是「便利商店」誕生的源頭。
在傾聽顧客回應而經營的時期，獲利相當順利。不過，隨著都市化進展，他們也著手擴張設點到全美國，就在成為了世界最大的連鎖便利商店集團之後，企業方針便逐漸的改變了。
這樣說或許有些不近人情，但對於南方公司的經營惡化情形，我認為是無可避免的結局。因為他們忽略了生意的「本質」。
當然，導致南方公司經營委靡不振的原因，不只是7-ELEVEn經營面的問題。美國產業構造改變所帶來的問題，以及多角化事業經營失敗等等，其他問題也是肇因。
當時，每當與美國7-ELEVEn領導者會面時，都會聽到關於南方公司將多角化發展事業的消息。
在總公司據點德州達拉斯買下約有十四個東京巨蛋大的土地，開始涉足開發新都心的不動產事業。這是因為看中了同樣位於德州且作為美國太空總署（NASA）供應商的電子產業及新創企業的成長。
另外，美國的7-ELEVEn店鋪當中很多都併設加油站，因此南方公司也發展了石油精製事業。之後也有許多經營加油站的企業跨足零售業的例子，正是為了相抗衡。
但是，一九八六年時，因原油價格暴跌，南方公司不得不變更原本設想的理想藍圖。同一年發生了挑戰者號太空船在發射後即爆炸，造成機組員身亡的重大悲劇。因此，相關的開發計畫都被凍結。許多新創企業都撤出據點，導致地價一落千丈，讓不動產事業陷入一片愁雲慘霧。
負面效應接連發生，在隔年，有股市投機客打算收購瀕臨危機的南方公司。南方公司運用槓桿收購（以目標公司的資產作為債務抵押，以調度資金進行收購活動，Leveraged Buyout, LBO）方式，買回自家股票並下市，以防範被收購。
為了減少短期債務的負擔，而發行了公司債券。不過，卻適得其反。在公司債券發行後不久，紐約股市暴跌，連帶影響全世界股價下跌，不幸遇上了「黑色星期一」（全球股價暴跌）。
理所當然的，沒有人會來買公司債券，不得不更加提高獲利率，利息負擔更加壓迫了公司的經營狀況。在此危急存亡之際，南方公司先是提出了希望我們能夠收購位於夏威夷的店鋪。
但卻為時已晚，最後終於向我們提出了希望重建南方公司本身的請求。
造成南方公司經營不善的直接原因，或許可歸咎於多角化經營的失敗。不過，對於當時的美國7-ELEVEn，我感受到其本業的弱化才是最致命的因素。)
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