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[商品主貨號] U102315193
[ISBN-13碼] 9789864779321
[ISBN] 986477932X
[作者] 程天縱
[出版社] 商周出版
[出版日期] 2020/11/07
[內容簡介] (出版商制式文字, 不論標題或內容簡介是否有標示, 請都以『沒有附件、沒有贈品』為參考。)
要成為一個好的職場人，必須
同時培養對人和對事的成熟度
「做事」重要，還是「做人」重要？「流程」優先，還是「組織」優先？
我必須說，兩者都重要，人與事互為因果、互相影響，無法切割。
——程天縱／本書作者
★何飛鵬（城邦媒體集團首席執行長）專文推薦
程天縱，是電子科技業「大神級」的專業經理人，曾任中國惠普總裁、德州儀器亞洲區總裁、鴻海集團副總裁，與富智康執行長。退休後創立「Terry&Friends」創業社群，至今在兩岸已輔導約600個創業團隊。
不論是在作者自身的工作經歷，或是在輔導新創公司的經驗中，在在顯示一個道理：企業是「人」與「事」交織而成的。
「只要我規規矩矩做好『事』，幹嘛要去經營『關係』？」這樣的想法，不止工作者會有，連不少企業主、經營者也都會有。規規矩矩做事、正正當當經營是正確的，也值得鼓勵，但如果因此而忽略了「人」或「關係」的影響力，當有狀況發生時，可能會求助無門而吃大虧。
對上班族而言，升遷可能是最關心的事項之一。若是在台企服務，老闆是工作績效的主要裁判，要經常站在老闆的立場，用同理心去感受、滿足老闆的需求。若是在外商工作，不但要滿足老闆的需求，更不能忽略與同事、屬下的團隊合作關係，甚至處處樹敵，那麼即使工作績效再好，升遷機會可能還是輪不到你。
從企業主、經營者的角度，經營管理是個整體：從核心價值、企業文化、策略、願景、產品、技術、組織架構等，到規章制度、潛規則、行為舉止，彼此之間息息相關，無法切分成模組，無法像MBA或EMBA課程那樣分成一堂一堂的必修或選修。許多經營者和管理者常在思考：「流程先或是組織先？孰輕孰重？」作者明確指出，兩者都重要。流程就是「事」，組織就是「人」，這兩者互為因果、互相影響，我泥中有你，你泥中有我。
成功的企業與個人，未必都能深刻察覺這些「人與事」的道理，但不代表這些道理不存在、不重要。如果經營者和工作者能明白這些道理，就能少走許多冤枉路，成功的機會自然就更大。
程天縱
富士康前副總裁，長期在科技業擔任專業經理人，退休後投身創客圈，成為替創業者指點迷津、找資源的創客創業導師。
1979至1997年服務於惠普，其中1992至1997年擔任中國惠普總裁，六年內使中國惠普的業務量成長十倍。1997至2007年擔任美國德州儀器亞洲區總裁。2007至2012年加入富士康擔任集團副總裁，2011年兼任集團子公司香港上市的富智康執行長。
2012年6月決定退休，2013年9月投入中國創客運動，協助指導創客創業，並成立「Terry&Friends」創客微信平台與臉書（Facebook）社群，除了線上交流，也在各大城市舉辦創客創業分享會，吸引眾多創業者前來尋求解惑。
著有《創客創業導師程天縱的經營學》《創客創業導師程天縱的管理力》《創客創業導師程天縱的專業力》《每個人都可以成功》四書。因其深厚專業與經歷，曾接受《經理人月刊》《數位時代》《商業周刊》《今周刊》、「關鍵評論網」等媒體採訪，文章則刊登於「吐納商業評論」（Tuna Business Review）網站。 相關著作：《每個人都可以成功：程天縱的31個見解，引領你建立自己的人生思路，活出精采職涯》《創客創業導師程天縱的專業力：個人發展與企業競爭的究竟根本》《創客創業導師程天縱的管理力：企業經營、新創發展、掌握趨勢不可或缺的28個觀念與工具》《創客創業導師程天縱的經營學：翻轉企業經營與創業困境的32個創見》
推薦序循序漸進，鍛鍊你的職場力
何飛鵬／城邦媒體集團首席執行長程天縱先生前四本著作皆叫好叫座，從2015年開始在臉書（Facebook）發表文章，至今手不輟筆，持續分享他的工作經驗和職場智慧，令人非常佩服。尤其因為文章都是原創，而且內容紮實、深刻，每一篇勢必都花費了不少時間。這本書是天縱兄第五本著作，秉持先前的風格，四個章節、三十四篇文章，不僅兼具理論與實務，而且可操作性高。本書的章節安排循序漸進。每個人從學校畢業之後，就進入職場，第一個關卡就是求職。作者藉著公子Jimmy在美國高科技業求職的機會，將過程記錄、分析，同時將企業對人才的重視與追逐，所耗費的資源、時間和精力，也整理、分享給讀者，看見一體兩面。天縱兄提到，在學校是付學費去學習，進職場後，是公司付錢讓員工學習。我深有感觸，想起李模先生給我的開導。李模是知名歌手李建復的父親，當時在經濟部服務。那時我剛開始工作不久，也曾因工作繁重所苦。李模先生年輕時，最多曾身兼七份工作，他說從工作中學到很多本事，是「拿別人給的薪水，學到的是自己的本事」！頓時讓我靈台清明了起來。後來我的想法就改變了，我把工作視為學習機會，努力迎向新的挑戰。隨著工作量增加，不斷練習之後，我變得手腳俐落、靈活幹練，成為老闆能信任的工作者。此時就是第二章的重點。在職場中，工作者一心追求的就是專業能力，只要能練就一項別人做不到，只有你會的絕活，就能靠這個能力在職場立足。在成為熟練的工作者之後，通常就會得到升遷，成為主管。第二章的頭兩篇文章，談到一個「成熟的專業經理人」應該要具備的條件和能力，非常精彩，值得每一位工作者仔細研讀。第三章則是本書的一大特色，天縱兄首次有系統地解析績效考核，和績效管理。專業經理人的職責，就在達成組織賦予的任務，而可衡量的績效的管理和考核，自然是上司和部屬雙方面的重點。這一章中，有三件事讓我很有共鳴。首先是一項管理制度「目標與關鍵成果」（objectives and key results），就是大家朗朗上口的OKR。網路巨擘Google這幾年的成長，據說與推行這項制度的關係很大。我曾經看過幾篇文章，心裡始終有個問號：OKR和目標管理有何不同？終於在天縱兄的〈KPI，還是OKR？〉一文中，找到了解答。透過他獨特的「大歷史觀」，將眾多管理理論的來龍去脈梳理清晰，一解我的疑惑。其次，是「當責」（accountability）的觀念。我曾和一位企業家相約早上九點整，我早早出門，八點剛過我就到了見面地點。我在附近散散步，理一下思緒，八點五十分到一樓櫃臺表達來意，而且強調約的時間是九點。我在大廳等候通知，但接待櫃臺一直沒有回應。我慢慢著急起來，不希望明明提早抵達，最後卻遲到了。櫃臺小姐只是告訴我：「我打電話通知了，但沒人接，你再等等吧。」我只好用手機聯繫，原來安排會議的人離開座位，所以沒接到電話。最後終於趕上九點的約。櫃臺小姐這一句「我打過電話了」，一直留在我心中。這是管理上的大問題，大多數的工作者都是做他該做的事，但事情沒有真正完成，問題沒有真正解決。這件事我做了；那件事我告訴過你了……電話沒人接，「我又能怎樣呢？」所以不干我的事，我不用負責。可是如果是一個傑出的工作者，有「當責」的概念，他會把事情真正完成，徹底解決。甚至為他不該負的責任，想盡方法協助完成。只要工作和他有關，他就會主動積極，嘗試做出改變，並負起責任。這是很重要、很受用的觀念。第三，則是訂業績的科學方法。如果讀者是要負責業績的主管或工作者，甚至是老闆，這幾篇關於訂定業績數字的文章，務必要細讀。天縱兄以非常科學化的方式，拆解業績，由業績的來源組成，加上對市場結構的深刻理解，才能寫出如此精準又實用的分析，讓讀者往後在訂定業績目標時，能少用判斷、多用計算。當你的工作職位再往上提升，第四章所談的「組織與流程」，便是時時刻刻都要注意的面向了。當其他人還在思考「是組織重要，還是流程重要」時，如果你能從天縱兄的文章中體悟到「人與事交織」、不可分割的道理，你的視野與待人處世一定會與眾不同。天縱兄將其職場四十年的經驗與智慧，濃縮在一本又一本的著作裡，如果讀者能夠反覆研讀，對照理解，再依據實際遭遇的情境調整，相信這些寶貴的內容，一定能幫助你在職場中成就自己。
推薦序循序漸進，鍛鍊你的職場力／何飛鵬
編者序為台灣培育國際級專業經理人／傅瑞德
自序用我的經驗和視野，成就你的第二人生Part 1求職與招募1自己爬上巨人的肩膀：踏入職場的艱辛旅程
2從求職的激烈競爭，看產業發展的未來機會
3美國軟體巨擘造就科技實力的人才招募手法
4菜鳥與老鳥，求職經歷大不同
5過關斬將：美國軟體業老鳥面試考驗的十年演變
6企業留才，必須從報到的第一天開始Part 2能力7從NBA球員看「專業經理人」必須具備的條件與能力
8當一個成熟的專業經理人
9留下來，還是往前走？職業生涯何去何從？
10其實企業最大的敵人不是對手，而是自己
11天底下沒有不可用之人，往往答案就在組織中
12誰扼殺了企業的轉型和創新？
13誰扼殺了企業的競爭力？
14是誰讓企業迷失了方向、失去了目標？
15為什麼企業離職率高？為什麼二代不想接班？
16主動出擊、化守為攻，把裁員變成下一個機會
17從職涯第一天到最後一天的自省：「我今天賺到自己的薪水了沒？」Part 3績效考核與管理18績效考核之一：KPI，還是OKR？
19績效考核之二：不需要被管理的人
20績效考核之三：不需要被管理的人，仍需要自我管理績效
21績效考核之四：「職、權、責合一」是企業成長的強心劑（一）
22績效考核之五：「職、權、責合一」是企業成長的強心劑（二）
23績效考核之六：「職、權、責合一程度」的提升與量化評鑑
24績效考核之七：如何設定部門的績效項目？
25績效管理誤區之一：正確的目標，才能引領正確的方向
26績效管理誤區之二：管理是數字、藝術或是邏輯？
27績效管理誤區之三：年度業績目標數字是怎麼來的？
28績效管理誤區之四：怎麼訂定有效的年度業績目標？
29績效管理誤區之五：如何訂定平衡短、中、長期的年度業績目標？Part 4組織與流程30談人事之一：成長與接班的策略步驟，是不一樣的
31談人事之二：切忌讓企業組織成為「一罐蠕蟲」
32談人事之三：東西方升遷因素中的「人」與「事」
33談人事之四：流程先，還是組織先？
34談人事之五：資金？業師？台灣的新創需要什麼？後記找到追求卓越的動機，在職場上成功
9留下來，還是往前走？ 職業生涯何去何從？********
走上「專業經理人」這條路，跟自己創業有許多不同，其中之一就是專業經理人可以換公司、換工作，但如果是自己創業，除非創業失敗，否則是無法自由自在地換公司的。但專業經理人的路又該怎麼選擇呢？
********暢銷書《小，是我故意的》（Small Giants）和《師父：那些我在課堂外學會的本事》 （The Knack）作者柏林罕（Bo Burlingham），在他出版的新書《大退場》（Finish Big）中提到：創業家應該把公司打造成「好像要擁有一輩子，但明天就可以賣掉」的狀態。這話說來容易，但是台灣的企業創業家通常卻只做到了上半句「要擁有一輩子」，直到老到不能動了，才不得不交棒給下一代。我觀察到，台灣大部分創業家口中喊著「培養接班人」，其實都是喊假的。正確來說是「培養下一代」，但和「接班」與否則是兩回事。他們最大的願望，就是戰死沙場，做到不得不「走」的那一天。這種一輩子為一家公司工作的現象，究竟是幸或是不幸？每一個人自有判斷。創業者有不得不的苦衷，但對於就業者而言，不管你喜不喜歡，一輩子服務一家公司其實是非常罕見的。因此，就業者在一生的職涯中，免不了會面臨必須換公司的時刻：有的人是被迫離開， 有的人是自己待不下去，也有的人是被挖角。離職面試我在專業經理人職涯的初期，經常擔任招聘面試官的角色，但後期由於職位較高，所以除非是高階職務的招聘，否則我很少再擔任招聘面試官。不過，當我晉升到企業金字塔頂端的時候，反而經常擔任「離職面試官」（exit interview）的角色。當有高階主管離職的時候， 我都要親自面試，瞭解他要離開的原因，以作為公司未來改善的參考。通常員工離職的時候，能公開的原因不外乎：自己的人生規劃、外面有更好的機會、其他公司給的薪水更高等。如果離職面試官懂得使用一些技巧，通常員工都會把心裡的話和真正離職的原因都說出來，這就是所謂的「鳥之將死，其鳴也哀；人之將死，其言也善」──人都要離職了，不妨告訴你真心話。根據我多年離職面試的經驗，中低階層員工離職的主要原因，有八成以上都是跟直屬主管處不好，或是直屬主管得不到員工的信任與尊敬。至於高階主管主動離職的主要原因，幾乎百分之百都是因為在企業裡失去了「自主權」（autonomy），或許是被動明升暗降，或許是被架空，或許是被冰凍起來。只想著要離開這裡我在第一本書《創客創業導師程天縱的經營學》中的〈「四兩撥千斤」的三個管理小故事〉一文中，提到了惠普公司創辦人之一比爾．惠利特（Bill Hewlett）先生說的一段話：每一個員工離開惠普的原因都不盡相同，我們也無法留住所有的員工。但是我們一定要做到，即使員工離開了惠普，仍然認為惠普是最優秀的公司。我從來就不認為就業者必須對企業忠誠到「從一而終」，惠利特也認為，即使當時惠普是最令人嚮往的公司，員工也會因為各種原因而離開。所以，企業經營者要求員工不離職是不切實際的。但是，不管是什麼階層的員工，不管是公開的、實際的或主要的原因是什麼，大部分離職的員工都只著眼於為什麼要離開這裡（現在的公司），而沒有考慮到離開這裡後，為什麼要去那裡（下一個公司）？為什麼要去那裡？最近有個自己創業當上市公司老闆的好朋友找我幫忙。他告訴我，公司裡有個已經培養十多年的優秀年輕主管要離職，由於我也認識這個主管，因此希望我能夠跟他談談，改變他的主意，讓他不要離職。由於時間緊迫，在十二月二十四日聖誕夜晚上，我約了這位想要換公司的年輕主管到我家裡聊聊。我並沒有問他為什麼要離開，而是先問他要去哪裡、擔任什麼職務，我也不問他新公司給的薪水有多少。我希望扮演的是一個「職涯發展顧問」（career counselor）的角色，而不是只想勸他不要離職。基於對我的信任，他告訴了我要去哪裡、擔任什麼職務，然後就急著解釋為什麼要離開這裡。我沒有興趣聽他「為什麼要離開這裡」的理由，反而問他：「你的弱點或缺點是什麼，你自己知道嗎？」這個問題來得太突然，出乎他的意料，使得他一下子答不出來。他怎麼回答不是重點，他為什麼離職、去哪裡、做什麼、薪水待遇多少，也都不重要。大部分離職的人，滿腦子都是「為什麼要離開這裡？」力圖說服自己「離開這裡是正確的決定」，也力圖說服別人相信，這個決定是對的。在職場上能夠「從一而終」的人只有極少數，連我自己都換過三家公司，所以換工作、換公司是早晚的事。重要的是，你知不知道自己的目標、未來職涯的圖像還缺哪幾塊拼圖、在「這裡」還有哪幾塊拼圖可以得到、去「那裡」可以找到「這裡」沒有的幾塊拼圖？我的例子我的職業生涯，始於一家小貿易公司的電子設備進口部門，擔任一個小業務員。在這裡三年的時間，我學到了各種游擊隊的作戰方法和生存技巧，以及在國外找產品、搶代理的業務拓展模式。進入惠普台灣之後，開始接受正規軍訓練和團隊作戰能力，按步就班系統化的管理培訓。在實務方面，技術引進印刷電路板（printed circuit board, PCB）工廠、成立惠普國際採購處、成立策略規劃合資顧問公司等。一九八八年派駐在香港，成立亞洲區市場部門，開始我的國際化管理經驗的養成。一九九○年派駐加州矽谷的惠普總部，參與並且瞭解跨國公司總部權力核心的運作模式，下班後念企管碩士融入美國文化。一九九二到一九九七年派駐北京，快速累積大陸經驗，同時養成了「不靠職權的領導能力」（managing without position power）。一九九七年底，我知道我在惠普已經碰到了我的「玻璃天花板」，繼續留在惠普已經找不到我缺少的幾塊「專業經理人」拼圖。一九九七年底加入德州儀器公司（Texas Instruments, TI），擔任亞洲區總裁，同時成為公司核心策略小組成員之一，正式參與跨國公司核心權力圈子的運作。二○○七年中，經歷過生產製造管理、產品模具及機構設計、產品事業盈虧自負的利潤中心之後，我知道在德州儀器已經找不到自己最後需要的幾塊拼圖。而我的最終目標，則是成為跨國企業的執行長。於是我離開德州儀器，加入了在中國大陸稱為「富士康科技集團」的鴻海，並在二○○ 七到二○一二的五年當中，完成了最後的幾塊拼圖。在六十歲這一年，我為自己的職業生涯畫上了一個圓滿的句點，也正式結束了「專業經理人」的職涯，開始退休後的經驗傳承之旅。職業生涯回顧在我的職涯早期，我並沒有很清晰的輪廓，去預知自己三十多年後的圖像應該長什麼樣子。就好像一個在沙灘上撿貝殼的小孩，看到漂亮的貝殼，就撿起來收進袋子裡，一路向前、無法回頭。我可以停下來把玩袋子裡的貝殼，直到天黑，然後回家。我也可以繼續尋找新的貝殼，收進袋子裡，然後再一路想：「我用這些貝殼可以拼出什麼東西來？」我選擇了後者。雖然我不知道未來會是什麼樣子，雖然我不知道這些貝殼可以拼出什麼東西來，但是我知道這裡已經沒有「我想要撿的貝殼」了，於是就往前走。袋子裡面的貝殼不斷地增加，我對於未來的圖像越來越清晰，我也越清楚知道我缺什麼貝殼、該往哪裡去找，最終在六十歲那年成就了自我。大部分離職的人，都知道為什麼要離開「這裡」，而且他們不斷說服自己必須要離開， 但是只有極少數人會想到，「這裡」該撿的貝殼都撿完了嗎？如果已經沒有回頭的餘地，那麼下一步應該到「哪裡」去？這時應該停下來看看袋子裡面的貝殼，想想看自己想用這些貝殼做出什麼東西來，還缺哪些貝殼，應該到哪裡去才找得到。離開「這裡」的原因和理由很容易找，但是要去「哪裡」卻不容易搞清楚。結語回到聖誕夜與這位即將離職的年輕主管的談話。對於他為什麼要離開，我沒有興趣知道，我覺得真正重要的是，他要去哪裡？為什麼要去那裡？這就是為什麼要從「他是否瞭解自己缺什麼」開始談起的理由。他在「這裡」受到重用，二○一八年初開始擔任兩個產品線的主管，負責研發、製造、行銷和盈虧。他要去的「那裡」是個全新環境，只擔任產品經理的職務，光桿司令一個，只負責為公司尋找可以代理的國外新產品。離開「這裡」的原因？不重要，不說也罷。經過一夜的長談，他改變主意了嗎？隔了兩天，他送給我一個訊息，仍然要離開，因為他覺得自己還年輕，想要嘗試新的環境。不禁讓我想起過去演講時，經常提醒年輕人的一句話：真正的敵人不是外面的競爭對手，是「自己」和「時間」！)
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