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[商品主貨號] U102330421
[代售商品編號] 102223400249
[ISBN-13碼] 9789861343334
[ISBN] 9861343334
[作者] 樊登
[出版社] 先覺
[出版日期] 2018/12/01
[內容簡介] (出版商制式文字, 不論標題或內容簡介是否有標示, 請都以『沒有附件、沒有贈品』為參考。)
【內容簡介】
你的工作卡住了，問題可能就在領導力！
★華文世界最成功知識付費平台「樊登讀書會」創辦人的首部作品
★IBM認證領導力專家、國際頂尖企業和大學指定教材
★年收５億的自媒體教主親授，4年達成300萬付費會員的驚人奇蹟的秘密
領導力就是影響力，
不是一種可遇不可求的感覺，
不是一種長時間的人生修練，
而是一項又一項的工具，
能夠輕鬆應用在生活的每個層面上。
一個人有無領導力，看痛苦指數就知道！
人生要快樂、未來有發展，就要學會領導。
樊登根據多年知識積累以及實務總結，提出一套完整的領導理念，幫助商務人士掌握更多實用的管理技巧，建立高效的團隊。他主張將領導力視為工具包，從九個面向操作，只要掌握要領，平凡人也能成為優秀的領導者。
我在講了幾百遍《可複製的領導力》課程之後，
領導力的思維習慣和工具已經成為我生活的一部分。
我先試著用它來管兒子，很管用：
幾乎沒有讓我生氣操心的機會，孩子按照我們共同的願望健康成長。
我也試著用這種思維幫助身邊的朋友管理團隊，很管用：
團隊的氣氛得到大幅改善，朋友們紛紛送我股票以示感謝。
後來我想，不如我自己創業試試吧。
於是我創辦了「樊登讀書會」，
不到三年的時間，發展了將近300萬會員，分會遍佈全球……
那天聽說分眾傳媒的創始人江南春在長江商學院演講時說：
「樊登讀書會是中國頂尖人士的標配產品！」
素未謀面啊，這樣強力代言，真好！
這其中最讓我開心的不是這點成績，而是我的工作狀態。
我的團隊在上海，我一個人在北京。
我幾乎兩個月才去一次公司，主要是和CEO以及高層團隊吃個飯，開個會。
我的主要工作是讀書、養生和旅行。
我們的團隊主力不超過30歲，CEO年紀稍微大一點，1986年出生的。
就是這樣一群從沒有過創業和在大公司工作經驗的孩子，
創造著每年1000% 的發展速度。
而且最重要的是，快樂！
這一切都因為，可複製的領導力！
掌握要領，平凡人也能成為優秀的領導者。
想要讓團隊更有幹勁，樊登說：
每個人內心都渴求來自群體的認可。管理者對團隊成員工作的即時回饋，既是對部屬以往工作和本身的肯定，也能為將來的工作指明方向。一個成功的領導者要做兩件事：獎勵，不然就是在前往發獎勵的路上。
想要凝聚團隊共識，樊登說：
別再說「我們都是一家人」，這種說法貌似富有激勵意義，但其實並不妥當。家庭是每個人的精神港灣，成員不會因為表現不好而受到懲罰，即使存在許多矛盾，也不會影響成員的既定關係。團隊應該是球隊，聚在一起就是為了進步，贏得最後勝利。
想要讓部屬接受批評，樊登說：
管理者平常應該透過認真傾聽的方式，累積「罵人的成本」。一旦建立起與部屬的情感帳戶之後，管理者由於某件事批評部屬時，部屬就不會輕易生氣，反而感覺上司是真心為他好，而非毫無意義的人身攻擊。
想要增進團隊溝通，樊登說：
留意三說。工作中製造大多的「不能說」會讓團隊整日都生活在焦慮和壓力之中。「忘了說」只會顯示管理者的傲慢，這些部屬「應該要知道」的事情，往往是誤解的開端。「不好意思說」則讓團隊錯失許多機會，也可能造成一些致命的後果。
【各界推薦】
這是一本指導職場工作者成為卓越主管、幫助企業主培養領導人才的最佳教戰手冊。推薦給每一位想要提升領導力的你！──許景泰，SmartM 世紀智庫執行長
從管理幅度的有限性來說，任何管理都是團隊管理。雖然團隊的層次不同，但團隊管理的內容仍然離不開計畫、組織、指揮、協調、控制等。作者以自己創業的親身管理經歷撰寫這本書，尤其是在強調基礎管理的部分，的確有其獨到之處。請讀者借助這本書，腳踏實地好好練練基本功吧。──陳春花，北京大學國家發展研究院教授
領導力是所有創業公司都要過的一道坎。在業務高速發展的時候會掩蓋團隊的溝通和效率等一系列矛盾。而我們普遍缺乏規範的領導力工具來解決這些問題。樊登的這本書給我們提供了一個經過驗證的系統方法，由此也能看出來為什麼「樊登讀書會」能夠高速穩健地發展，值得所有創業者學習！──馬東，米未傳媒CEO
作為社會化的智慧生物，人類具備很強的自我改造能力，只要堅信方法論的有效性，構建起自己的科學思考邏輯，我們完全可以透過刻意練習，去實現很多看起來傳奇的能力。這本書想講的也是這個道理，領導力其實並不是某些人天然具備的一種天賦，也不是一種不可意會的藝術，而是人人都可以透過方法去掌握的一種能力，和語言、數學本質上沒什麼區別。──傅盛，獵豹移動 CEO
《可複製的領導力》一書顛覆了ㄧ般人對領導力高高在上、不可捉摸的認知，讓每個人都可以輕鬆掌握領導力的法門。──余建軍（喜馬拉雅 FM創辦人）
【作者簡介】
樊登
樊登讀書會創辦人，IBM領導力認證高級講師、北京交通大學應用傳播研究所所長，以其橫跨傳媒界、學術界和培訓界的資深背景，成為領導力和公關行銷方面極具影響力的專家。
2013年成立的樊登讀書會，是知識付費時代的先行者，年費365人民幣，透過App為大家每年講析50本好書，不到四年的時間，建立超過300萬名付費會員、1000萬名總會員的自媒體王國，成為互聯網時代指數級成長的指標性組織！
他提出的「可複製的領導力」理念、方法以及實戰技巧和經驗，深刻影響IBM、華為、海爾、中國銀行等頂尖企業，並被北大總裁班、清華大學MBA課程等收錄成為教材。
著有《可複製的領導力》《讀書是一輩子的事》《工作是最好的修行》等書。
【內容連載】
▍管理就是透過別人完成任務
說起管理的定義，每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單，說出來可能會噓聲一片：透過別人完成任務。這裡面有兩個點：一是完成任務，二是透過別人。一個人只要符合這兩點，他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人，只要有辦法讓別人幫他放羊，他就是一個管理者。
在這兩個要點之中，哪一點更難做到呢？
透過別人。很多人不會「透過別人」，其實是不放心「透過別人」，還有一些人過分看重「透過別人」。
讓別人幫自己做事，在很多人看來是「升官」了。於是官僚氣附身，對員工頤指氣使。這種管理者不在少數。時代變了，現代的員工賺錢不一定靠上班，勉強上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。現代企業的管理者，與傳統概念中的官僚和幹部有本質的區別。大家都在一起工作，除了上下屬的關係，還有同事的關係；除了管理職務，還有互相幫助和共同進步的情誼。
也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們感覺非常累。為什麼呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務，不借助團隊成員的力量，自己忙到死去活來，員工反倒非常清閒。
現實生活中，我們見過很多在員工中口碑還不錯的管理者其實是這樣的：白手起家，以敬業勤奮著稱，公司經營了很多年，開始步入正軌，隨著業務不斷擴大，發現忙不過來了，開始招聘員工，讓他們分擔自己的工作。但不放心員工，緊迫盯人，小心他們犯錯，於是大小事務都要過問，整日裡忙忙碌碌，員工卻備感壓力。
老闆這樣做有一定的好處，比如精簡人事、節省成本、保證做事品質，但壞處也顯而易見―沒有給員工足夠的信任，他們必然不會經過磨練，不能獨立承擔重要任務，一直在等待老闆的指令，而老闆卻疲於奔命，到頭來，雙方都得不到成長。
用球隊來打個比方，就好比你是前鋒，覺得後防不力，就老幫後衛防守；覺得中場組織很差，就老幫中場拿球。但當球隊需要破門得分、往前傳球的時候，卻找不到你這個前鋒的影子，那球隊還能贏得了球嗎？
從央視離職後，我曾創辦過一本名為《管理學家》的雜誌。有一次，我帶著雜誌的行銷總監去跟其他單位談合作。談完之後剛出對方單位大門，行銷總監就非常生氣地跟我說他不幹了。我很詫異，趕忙問他原因。行銷總監答道：「你根本不需要我，整個談判過程都是你自己說，我連嘴都插不上。」
那時，我覺得有些委屈，心想這個行銷總監未免太矯情了。到後來我才認知到，對方站在你身旁，卻發現自己不被需要的感覺是多麼難受。從那時起，我就意識到，一個優秀的管理者，要克制自己對事情的「不放心」，給員工更多的表現機會，盡量放權給員工，讓他們獨立完成工作。
放下對部屬的不放心
管理團隊不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一個問題就是：怎樣才能讓部屬「服」你？
有一次我到海爾講課，台下有一個學員就這樣問我：「怎樣才能讓部屬服你？」我讓在場的其他學員作答，其中有名學員的答案是：「要做什麼都比部屬強。」
這個答案估計代表了大部分管理者的心聲。「做什麼都比部屬強」是極為常見的管理者思維，但想想看，這種思維也只是在職位相對較低時才有可能做到，比如車間的班組長、分廠廠長，他們從基層做起，熟悉每個工種，能力出色，於是工而優則仕。但當你帶領的團隊越來越大時，「做什麼都比部屬強」就只是一種理想。想想海爾集團的老闆，部屬數以萬計，有無數的部門和團隊，如果老闆有這樣的思維，不是把自己累死，就是把海爾玩死。管理者對自己的定位非常重要，對「透過別人」的理解就更加重要。
管理者與普通員工的工作內容有很大的不同，在言行上的要求都比普通員工高。有些話不能說，有些話必須說。總結來說，管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上。
船長的責任
西方人經常用一艘船來比喻一個團隊。一個團隊逐步壯大的過程，就好像是一個人從自駕小船到指揮大船的過程。管理者駕駛一艘小船時，什麼技能都得會，慢慢地就能夠駕馭整艘船，靠激情就能讓小船走得又快又安穩。此時，市場可能會獎勵給你一艘大船。大船和小船不僅有規模上的差異，大船往往也需要更多的人手，因為僅靠船長一個人無法同時完成大副、二副等其他人的所有任務。這個時候光有激情遠遠不夠，大船要想快速、平穩前行，必須依靠分工和組織體系。
此時，船長的主要任務不再是駕駛，而是要掌握大船的方向、速度和安全。小船吃水淺，根本沒機會碰到水底的暗礁；但大船吃水深，就有可能碰到暗礁，比如流程問題、績效考核問題等。這個時候管理者要做的其實是制定航行戰略、避免暗礁等重要的事情，而不是去划船。划船的事情完全可以委託給已經成長起來的員工。船長徹底擺脫與員工做同樣工作的狀態，去做一些與團隊發展動向相關的佈局工作，為以後的發展提供更多的可能性。如果船長一直在駕駛艙內開船，沒有培養相關的人才，船員們就會顧此失彼，整個船隊如一團亂麻，這無疑是團隊管理中的一大敗筆。
▍優秀領導者都是營造氛圍的高手
說到營造團隊氛圍的話題，我想起了我的第一份工作。當時，我作為《實話實說》節目組成員在中央電視台工作，直屬上級崔永元老師就是一個善於營造團隊氣氛的高手。
在《實話實說》錄製空檔，節目組會供應種類繁多的飲料：礦泉水、紅牛、優酪乳、咖啡等，讓大家隨意喝，而同期央視的其他節目組只有礦泉水。我當時不甚理解，便問崔老師：「老師，不就是錄影嗎？喝個水就行了，為何每次都花這麼多錢買飲料？」
崔老師說：「你說得很對，每次買飲料是花不少錢，但我就是想讓大家知道，我們這組幹什麼都比別組強，喝的飲料都比他們種類多。」
我仔細一想，還真是如此：別組的飯盒標準是六十五元一盒，我們組是一百三十元一盒，配菜的種類更加豐富；央視舉辦拔河比賽，我們組為了爭第一，引進了兩個胖子做外援，殺得其他組人仰馬翻；踢足球踢不過《東方時空》組，崔老師便為我們配備了全套名牌護膝、護腕，讓我們在裝備上勝出。這就是崔老師營造的團隊氛圍：任何事情都要爭第一。
試想一下，如果崔老師為團隊成員提供的飲料和飯盒都比其他團隊強，那成員有沒有可能對崔老師說：「這期節目我們就別那麼拚了，第三就行了。」答案顯然是否定的。那時候，我們衡量節目好壞的一個重要標準，是坐地鐵時身邊的人有沒有討論這個節目。為了成為街頭巷尾的熱議話題，節目組的所有成員在工作中都投入了百分之二百的精力，將《實話實說》做成了當時全國最熱門的談話類節目。
比意義更重要的東西
熱播時代劇《亮劍》中有兩個主要角色―李雲龍和趙剛。二人分工明確，李雲龍是八路軍獨立團的領導者，趙剛則是實質的管理者。趙剛每天提醒團隊：這件事是對的，可以做；那件事是違抗軍令的，千萬不能做。在趙剛的約束下，獨立團維持了八路軍的優良作風，但是觀眾感受到的獨立團的精氣神，卻是由李雲龍帶來的。
讓我印象最深的情節，是獨立團的一次突圍。當時團隊陷入了敵人的包圍，在寡不敵眾的情況下，李雲龍帶領獨立團突圍成功，清點人數時發現營長張大彪由於負傷並沒有衝出來。此時，李雲龍對大家說：「我們獨立團從成立到現在，還沒有落下過一個兄弟，跟我回去救張大彪！」最後的結果是―張大彪救回來了，但是犧牲了另外七、八個人。
從管理者的角度看，這次營救非常不划算。人員減少意味著戰鬥力減弱，何況救回來的是沒有戰鬥力的傷患。但從領導者的角度看卻並非如此。領導者講究的是氛圍，透過這次營救行動，李雲龍強化了「獨立團從來不落下一個兄弟」的團隊精神，在組織中營造了「生死與共」的氛圍，將形式上分散的獨立團各部分擰成了一個有力的拳頭。
這些是領導者營造氛圍的成功案例。在公司日常管理中，很多管理者並不重視營造氛圍，更偏愛就事論事，甚至有一些管理者還會做出破壞氛圍的事情。
比如，公司經營遇到困難，有些管理者當著員工的面說「今年可能過不了關，馬上要倒閉了」之類負面消極的話。這對員工有什麼影響呢？心理暗示。有時候心理暗示是很要命的。員工會想「老闆都這麼說，那肯定是沒什麼希望了，還是早點找下一份工作吧」，而不是積極想辦法渡過難關。
我們身為管理者，要時常注意自己的言行，因為在升任管理者的時候，就已經自動成為整個團隊的支柱。作為代價，我們的一言一行都會被員工無限放大，對員工產生較大的影響。為什麼有的人成為管理者之後，反而跟團隊的關係不好了？因為他們當上管理者之後，行為細節被放大了。原來作為一般員工能夠被理解的錯誤，變身為管理者之後就會產生很壞的影響。
舉例來說，管理者規定員工不許遲到，但是自己總是遲到，那麼這種規定就沒有說服力。會讓員工感覺管理者的規定不必遵守。一旦形成這樣的印象，管理者在員工心中的權威性就會降低。再有其他工作，員工執行的意願就會大大降低。
營造團隊氛圍的核心原理在於提升員工的工作意願，激發他們的工作熱情。只有這樣，才能為企業留住人才，吸引人才，使企業獲得持續健康的發展。
營造氛圍的目的是贏得人心
在中國企業中，「海底撈」是一個響噹噹的名字。它的案例被人們反覆研究學習，人們都在關注它是如何賺錢的，即所謂經營秘訣。但是我最感興趣的是團隊管理的部分。
海底撈營造團隊氛圍的手段堪稱史無前例。一個最明顯的例子就是海底撈的員工服務顧客的時候很積極，很陽光，完全不同於一般餐館服務員常見的那種半死不活的狀態。雖然工資相差不多，但海底撈員工的離職率僅為一○％左右，遠低於餐飲行業三六％的平均水準，這也是團隊管理工作業績突出的一個重要體現。下面就讓我們領略一下海底撈營造團隊氛圍的神奇手段。
①給員工宿舍配備保姆
眾所周知，一般的餐飲企業，服務人員在工作時被人呼來喝去是家常便飯，回到宿舍還要面對舍監的管束和責罰。長此以往，他們容易出現心理失衡。但是在海底撈，事情出現了有趣的變化。
每天早上，海底撈的員工起床後可以直接去上班，保姆會幫他們將被子疊好，並將宿舍收拾得乾乾淨淨，甚至在晚上睡覺前幫員工鋪床。給員工家人般的關懷，是不是足夠讓其他餐飲企業的員工羨慕嫉妒恨？
②允許員工談戀愛
一般的餐飲企業，只要發現員工談戀愛，先是警告，如果情況繼續下去，就會開除處理。這種做法讓員工感覺「麵包和愛情不可兼得」，無法積極投入工作，工作的熱情大大降低，對企業發展也會產生消極的影響。
在海底撈，如果兩名員工確定了戀愛關係，公司會給他們租一個單間，讓他們享受二人世界，這在旁人看來是不可想像的事情。海底撈透過這種方式解除了員工的後顧之憂，讓他們可以全心全意地投入到工作之中。
③為員工父母發工資
海底撈在給員工發工資時，一部分直接發給員工，剩下的部分透過郵局匯款寄給員工遠在老家的父母。郵局匯款是一個非常有意思的細節，大家日常生活中肯定不會用了，因為現在銀行和手機轉帳十分方便，隨時隨地都可以轉帳。但海底撈為何選擇這種比較過時的、甚至顯得有點笨的匯款方式呢？目的還是營造氛圍。
海底撈的員工大部分來自偏遠貧困地區，那裡交通、資訊相對封閉。員工工資寄回老家後，郵局通知員工父母取錢。誰家孩子往家裡寄錢，父母臉上就有光，恨不得告訴周邊所有的人，這樣一來，誰家有了匯款全村人很快都會知曉。海底撈此舉的結果是，不僅員工父母，其他父老鄉親也都知道海底撈給員工家裡寄錢了。他們會感激海底撈，並叮囑孩子在那裡好好工作，家鄉的人要找工作，也會首選海底撈。因此，海底撈的員工幾乎都來自同一個地區，很多員工都以在海底撈工作為榮。
④給離職員工發津貼
海底撈的離職員工會得到公司發的一個大紅包，表示員工離職是因為才華出眾，而非被公司辭退。紅包的大小跟離職時的職位有關，職位越高，紅包越大。比如，店長的離職紅包是八萬元，地區經理的離職紅包是二十萬元，而大區經理離職時，會得到海底撈送的火鍋店，價值大約八百萬元。
海底撈團隊管理的精髓，在於千方百計營造獨特的家庭氛圍，為這些背井離鄉的員工提供各種關懷和幫助，讓他們積極投入工作中。我們從海底撈的案例中，可以得到很多啟發。那就是管理者營造氛圍時，應當更加關注員工的內心需求，透過切實可行的手段，真正打動員工，讓他們真正融入團隊。如果僅僅是片面追求利潤，不是真心對待員工，沒有表現出足夠的誠意，效果可能適得其反。
目次】
推薦序最重要的一門職場課／許景泰
推薦序領導力可以習得／傅盛
推薦序管理有標準／陳春花
前言我看出來了，你就是少了領導力！
第1課｜80%的人能夠做到80分
領導力人人都能學會
領導力可以標準化
提升領導力的四重修練
第2課｜明確角色定位，避免親力親為
管理就是透過別人完成任務
學會授權，別怕員工犯錯
管理者的三大角色
優秀管理者都是營造氛圍的高手
第3課｜構建遊戲化組織，讓工作更有趣
設定明確的團隊願景
制定清楚的遊戲規則
建立即時的回饋系統
自願參與的遊戲機制
第4課｜釐清關係，建立團隊共識
團隊就是「球隊」，目標就是「贏球」
把你要員工做的事，變成他自己要做的事
前員工是熟人，而非路人
第5課｜用目標管人，而不是人管人
企業管理，說到底就是目標管理
目標管理的四大難題
明確量化的目標才是好目標
套用公式制定團隊目標
目標管理的標準化
第6課｜利用溝通視窗，改善人際溝通
隱私窗格：正面溝通，避免誤解
盲點窗格：利用回饋看到自身局限
潛能窗格：不要輕視每一名員工的潛能
公開窗格：讓員工尊重你，而不是懼怕你
第7課｜學會傾聽，建立良性的交流管道
與員工建立情感帳戶
傾聽的要點是吸收對方的訊息
肢體動作比語言更重要
用認同化解對方的失控情緒
第8課｜即時回饋，贏得員工的尊重和信任
別用績效考核代替回饋
留意「推理階梯」，避免誤解和傷害
透過正面回饋，引爆你的團隊實力
進行負面回饋時，對事莫對人
第9課｜有效利用時間，拒絕無效努力
把時間用在關鍵要務上
告別氣氛沉悶、效率低下的會議
正確又高效地做決策)
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