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[商品主貨號] U102334313
[ISBN-13碼] 9789869783682
[ISBN] 9869783686
[作者] 若松義人, 近藤哲夫, 林慧如
[出版社] 經濟新潮社
[出版日期] 2019/12/19
[內容簡介] (出版商制式文字, 不論標題或內容簡介是否有標示, 請都以『沒有附件、沒有贈品』為參考。)
從這本書，可以深度學習豐田的精神、文化，
找回工作的意義，與自我實現的喜悅
豐田汽車傲視全球的豐田生產方式（西方稱為「精實生產」）不僅帶領製造業走出「大量生產」的瓶頸，它的供應鏈管理、消除浪費、持續改善的理念方法，在效率上的突破，已成為全球製造業的典範。
然而，豐田的成功不只在於技術面，而是「以人為中心」的經營體系，能夠將人的智慧、人的力量發揮到淋漓盡致。換句話說，豐田了解並強調「員工要用腦工作」的重要。這是基於「以人為中心」、「尊重人性」的初衷。怎麼說呢？
豐田生產方式的導師大野耐一，曾告訴豐田汽車社長張富士夫，「尊重人」與「尊重人性」的區別。「尊重人」就如同字面意義，是指對人的尊重。而「尊重人性」則是對於人所擁有的思維能力，給予最高程度的尊重。因此，要員工「聽命行事」稱不上尊重人性。如何給員工「思考的空間」，引導出「生產現場的智慧」才是關鍵。而且「員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用，無異是一種濫用」。
怎樣的職場才稱得上是為高齡者、女性設想周到呢？許多人回答「體貼照顧人的職場」。對此，豐田的想法是：「體貼照顧，聽起來多少帶點『很好混』的感覺。我們想要塑造的是以人為重的職場。」
又例如，豐田內部有一個全體員工參與型的改善提案制度。自1951年開辦以來，至今已經提出了5,400萬項建議，幾乎都被採用了。這個驚人的紀錄，證明了每個人都可以有所貢獻，「人的力量」是無窮的。
以此為出發點，本書徹底剖析豐田的成功，背後所蘊含的人才培育觀念——如何去激發員工的智慧。這需要全面改變「對事物的看法、思維模式、工作的處理方式」，例如書中提到：
★知識與智慧的差別
★你做的是工作，還是動作？
★不能只是「去上班」，更要「帶腦袋去上班」
★不要做一個只會詮釋理論、知識的技述人員，要成為有行動力的技術人員。
★前製程是神明，後製程是客戶
★改善，不要拘泥於手段、手法，要思考「什麼才是達成目標的關鍵」
★製造產品就是培育人才。在產品上勇於挑戰自我的人，不怕景氣好壞
★ 遭遇挫折時，要以事實為基礎，反覆詢問「為什麼？」
景氣的好壞，個人不能左右，但是頭腦不靈光則要自己解決。在這個變化快速的世界裡，除了自己拼腦力、親身實踐，別無他法。要學豐田，不僅要學豐田消除浪費、持續改善的方法，更要學習豐田培育「智慧員工」的觀念和精神。
若松義人
1937年生，宮城縣人。現任Cultivating Management（株）社長。進入豐田汽車工業（株）後，前後歷經成本、生產、採購部門職務，在大野耐一指導下從事「豐田式生產」的實踐、改善、推廣工作。1984年以後，開始輔導農業機械廠商、建設公司等業者進行「豐田式生產」。91年獲邀擔任韓國大宇汽車顧問。92年成立Cultivating Management（株）。現任西安交通大學兼任教授。與近藤哲夫合著有《豐田成功學》（經濟新潮社出版）、《豐田式育才與造物》（Diamond出版社）、《豐田式生產力》、《豐田式改善力》（以上兩本由先鋒企管出版）等。 近藤哲夫
1932年生，宮崎縣人，美國喬治亞理工學院研究所結業。現任Cultivating Management（株）特別顧問，K-S顧問有限公司社長。曾任關東汽車工業（株）生產技術部長、紀文食品（株）常務董事。1971年起接受大野耐一、鈴村喜久男的指導。
林慧如國立臺灣大學財務金融學系學士，日本國立神戶大學經營學碩士，輔仁大學翻譯研究所專業證書。曾任職日商東京三菱銀行、聖約翰技術學院講師。譯作有《豐田智慧》、《伊斯蘭金融大商機》、《假說思考》等書。
推薦序
向豐田學習──永續進步的企業文化 石滋宜博士
在坊間談論豐田生產管理的書不勝枚舉，報章雜誌對於豐田的報導也多不勝數，那麼，讀者或許會問：既然有那麼多的資訊，何必要再看這本書呢？到底它的價值何在？
我認為本書對豐田的文化講述得最徹底，是它的價值所在。
很多經營者對於豐田最感興趣的地方在於她生產的改善方式，但我必須說，豐田真正成功的關鍵，不在於生產設備，也不在於手段，而在於她的文化。本書所涵蘊的就是豐田文化對人重視的精神，而形成在運作體系中無所不在的生產力。
她的文化形成是源於創辦者豐田佐吉的工作精神，他在製造織布機的過程中，就喜歡動腦去思考怎麼改善設備，確認織布機的不良品是出在材料還是機器的問題。而從豐田佐吉開始不空降接班者的做法，也使得企業文化一脈相傳，到現在獲美國《財星》（Fortune）雜誌選為二○○四年度亞洲最佳企業家的社長張富士夫，都堅持相同的理念。
「聽來的教訓無法起什麼作用，只有靠自己一步一步摸索來的，才能發揮力量。在沒有教科書引導，只能靠摸索的情況下，重點就是先做了再說。」這是豐田對於人性的透徹省悟，也落實在她「做中學」的企業文化裡。對於一直苦思如何建立豐田生產制度的經營者們，我建議可以從本書第三章〈誰有能力實踐豐田式生產？〉從頭徹底地讀完，並確認這樣的觀念能在自己的企業裡實行，讀其他的章節才有意義。
眾所周知，「KAIZEN」（改善）是豐田文化的象徵，但是最根本的是豐田認清一個事實：「敵人不是競爭者而是自己！」
「一旦產生目前為止已有長足進步的念頭，改善工作恐怕也就到此為止了。過去的就讓它過去，要抱著『目前狀況很糟糕』的心態，每天去進行改善工作」，這是豐田式生產的思維模式。豐田式生產唯有持續進行，才能發揮真正的效果。
因此，要把問題清楚攤開在員工面前，只要有任何一點點不對勁的地方，都不能視而不見。每天不斷確認這個事情合不合理？改善後再問「這個合理」合不合理？不斷地問「為什麼？」，把自己視為最重要的敵人，所以要求員工工作不能只是動手，更得要「帶腦袋」才行。更尊重他們的「思考空間」。
事實上，豐田式生產可說是在激發「人的智慧」──不是只把東西做好而已，還要發揮群體的創意力提高產品附加價值。「認同用腦工作的意義，並能感受用腦的喜悅」、「如何塑造讓員工帶著愉快心情來上班的企業文化」，培養懂得享受學習樂趣的員工是豐田式生產的目標。鼓勵大家從工作問題情境中一起學習並思考怎麼改善，在給予員工刺激之餘，無形中就形塑出「以人為本」的創新企業文化。這與我最近推動「情境式組織學習」（contextual organization learning）的宗旨，有不謀而合之處！
當深入去了解豐田的企業文化後，我深深地感覺到，豐田的成功並不僥倖，這也是當前豐田是日本第一、以後將超越通用汽車（ＧＭ）成為世界第一的ＤＮＡ！所以當獲悉經濟新潮社將這本書中譯出版，很樂意接受邀約為之作序，薦請讀者從豐田情境中去體會經營的奧祕。
（本文作者石滋宜博士，為全球華人競爭力基金會董事長）
〔推薦序〕向豐田學習──永續進步的企業文化
〔前言〕為何撰寫這本書？
序章 探究豐田式生產的根源──人的力量
1 日本人以智慧挑戰全世界
2 本於日本文化的日式製造法
3 單靠模仿無法與美國一較長短
第1章 豐田式經營體系已成為全球的標準
1 日本人獨創的世界級經營體系
2 教科書求諸外國的隱憂
3 走他人的老路注定失敗
4 人是企業的基石，社會的根基
5 擁有知識、資訊還不夠看，今後是拼智慧的時代
第2章 尊重人性的豐田式經營體系
1 豐田式生產為何招來「悖離常識」之說？
2 設備是其次，重要的是人才
3 體貼照顧容易造成懈怠
4 標準作業不是作業手冊
5 單件流生產的產品製造
第3章 誰有能力實踐豐田式生產？
1 領導人該親身參與，還是全部交給屬下？
2 不要拘泥於手段、手法
3 動腦思考的人還是動手實踐的人？
4 新的方法還是慣用的方法？
5 成功機率是一○○％還是六○％？
6 外包還是內製？
7 只出一張嘴，還是捲起袖子做給大家看？
8 去考核還是去理解？
9 是業界的常識還是缺乏常識？
10 要繼續半調子，還是持續進行改善？
第4章 人的智慧是無限的
1 製造產品就是培養人才
2 製造接棒區
3 創意巧思不能單靠靈感
4 活化公司的自律神經
5 無能乃因「腦力」貧乏所致
第5章 高度文化塑造出的「日本人的智慧」
1 不只是「去上班」，更要「帶腦袋去上班」
2 聽命行事反而挨罵
3 知識和智慧有什麼區別？
4 塑造產生智慧的情境
5 凡事砸錢解決的風潮
第6章 讓問題浮上檯面，把它解決掉！
1 連問五次「為什麼」
2 將不良品攤在大家的眼前
3 到底是誰的問題？
4 要修理，而不是要修繕
5 檢查是一種反省
第7章 明天一定要比今天好
1 過去的經驗會壓抑智慧的發展
2 不要迷信過去的成功經驗
3 過去的成績不代表現在的能力
4 所謂改善……
5 挑戰別人眼中的不可能
第8章 看得再多不如親自跑一趟──公司裡不需要評論家
1 與其花時間找藉口，不如想想該怎麼做
2 了解情況就要有所行動
3 讀來的知識沒啥用處
4 大家英雄所見略同
5 「技述」人員沒有用，要做就得做「技術」人員
第9章 你做的是工作，還是動作？
1 前製程是神明，後製程是客戶
2 最跋扈囂張的人，往往工作最不力
3 整理與整頓
4 今天生產幾個不重要，重要的是今天賺了多少
5 產品與商品
第10章 天天改善、天天實踐，是成功企業的例行公事
1 抓緊時代的脈動
2 別逃避問題
3 透徹思考與採取行動
4 自己的城堡要自己守
5 「尊重人性」的前提是「尊重人」
6 堅定的意志與持續到底的力量
本書關鍵用語
體貼照顧容易造成懈怠——豐田要塑造的是「以人為重」的職場
「體貼照顧」不等於「以人為重」
豐田是個遣辭用字講究精準的公司。 我在《豐田式育才與造物》書中提到，大野耐一曾告訴豐田的社長張富士夫「尊重人」與「尊重人性」之別。簡單來說，「尊重人」就如同字面上的意義，是指對人的尊重。而，「尊重人性」，則是對於人所擁有的思維能力給予最高程度的尊重。因此，要員工「聽命行事」稱不上尊重人性。如何給予員工「思考的空間」，引導「生產現場的智慧」才是重點。 同理類推，「體貼照顧」與「以人為重」也有所區別。 若是問豐田工廠的參觀者，怎樣的職場稱得上是為高齡者、女性設想周到呢？許多人回答「體貼照顧人的職場」。對此，豐田的想法是：「體貼照顧，聽起來多少帶點『很好混』的感覺。我們想要塑造的是以人為重的職場。」
如何提高每個人的工作價值
豐田所說的「以人為重」，並不是要每位員工只會聽命行事，而是要他們運用「智慧」做事。因而豐田精確計算每項作業所造成的體力負擔，並持續加以改善，希望讓女性員工能有同樣力量參與所有製程。在職場環境的塑造方面，對於體力仍在而視力、聽力漸漸衰退的高齡員工，則以提供安靜明亮的職場給予協助。創造適合每位員工的職場，要從「如何讓人發揮百分之百能力」的觀點出發。 對於豐田式生產消除浪費，將動作化為工作的思考方式，也有人持不同看法：「絲毫不存在浪費的工作，未免太過無趣。」話說回來，難道拼命製造賣不出去的東西，到處尋找根本不存在的事物，或是像個「當班的機器人」一樣，兩眼發直地盯著機器看，這就叫做人的工作嗎？豐田式生產的概念是「員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用，無異是一種濫用」。 他們希望去除所有對員工而言不具意義的動作，以提高每個人的工作價值。並且反覆進行改善，努力達成目標。長期下來，就會創造出「以人為重」的職場。
光靠體貼照顧不會提高競爭力
「體貼照顧」與「以人為重」相比，有些人傾向選擇前者。也有不少人寧願選擇聽命行事，也不願面對必須不斷提升自我、充分發揮個人智慧的工作方式。還有人深怕變化，寧願十年如一日地不斷重複一成不變的工作。 保護政策是近來的熱門話題。各農業團體擔心中國的進口農產品會危及他們的生計，紛紛要求政府限制進口。其實，就算實施一年半載的進口限制措施好了，接下來的因應對策又是什麼呢？ 在這個所有企業都必須面臨國際競爭的時代，沒有任何農業團體、企業能夠置身事外。廣納業界意見，發動限制進口的措施，的確是一種「體貼照顧企業團體的政策」，可是，過度保護對於提升競爭力一點幫助都沒有。如果真的「重視」，就應該好好思考如何強化競爭力，力保生存空間。 當日圓高漲，許多企業被逼得喘不過氣來的時候，大野耐一認為「與其事事依賴，大聲求救，不如抱定破釜沉舟的決心做最後的努力，這樣反而能殺出一條生路」，因而持續推動豐田式生產。怎麼樣才能丟掉依賴感，把能力發揮到極致，值得大家認真思考。
連問五次「為什麼」──勇於承認不良品與失敗，可刺激企業永保活力
連問五次「為什麼」
豐田式生產當問題發生時，會以最科學的態度來面對。 簡單來說，就是遵循五Ｗ一Ｈ──以五個Why釐清問題之後，最後以How來決定處理方式。 假設現在發生馬達燒壞，機械停止運轉的情況。接著就要進行以下的連環問： 1.馬達為什麼會燒壞？ 「因為負荷過大」 2.為什麼會負荷過大？ 「因為機油當中有雜質」 3.為什麼機油裡會有雜質？ 「因為沒有裝濾網」 4.為什麼沒裝濾網？ 「因為剛好送修」 5.「為什麼沒有備用的濾網？」 「因為備用品的管理規則不完善」 從五次「為什麼」的連環問當中，可以發現問題的癥結點在於必須「詳細訂定備用品的管理規則」。如果沒有經過「連問五次為什麼」來追根究柢，很可能只是修理馬達了事吧（引自《豐田生產方式》）。 連問五次「為什麼」的過程中，問題的真正原因會逐漸浮現，掌握問題的核心之後再來思考「該怎麼解決」。如果不深入追究真正原因，只以應急措施草草帶過，不久之後同樣問題還是會再度發生，這樣不能算是真正解決。「生產現場對於任何奇怪的狀況，經過連問五次『為什麼』，一定能釐清問題的真正原因。找出原因後，只要能好好想出一個釜底抽薪之計，對企業會有相當大的幫助」。這就是豐田式生產的基本概念。
將不良品攤在大家的眼前
要連問五次「為什麼」，必須讓所有的人都能在第一時間知道問題發生。生產現場發生不良品時，有些人往往會擱在一旁，結果這個訊息到了隔天才會在檢查報告中出現。 即使隔天就發現，也已經造成一天的浪費。因為只要大家不知道發生不良品，就會繼續以平常的方式運作，而不會做任何處理。這樣會錯失進步的機會，而且難保日後不會發生同樣的問題。 豐田式生產主張「將不良品攤在大家的眼前」，是基於「解決不良品原因的過程會有效帶動進步」的信念。 基本的做法是，不要把透過檢查發現不良品當成重點，而是要基於「在製程中確保品質」的前提，把隱藏在製程中的所有問題點，一個個揪出來徹底解決。
處理問題的態度決定價值高低
有些人無論對什麼事，都極力避免去徹底追究問題根源。的確，先以應急措施來處理，只要把外表修理好，事情很容易就這麼過去了。如果這種人被視為「頭腦好」、「腦筋靈活」，那就糟糕了。 反覆詢問「為什麼」來追根究柢是件吃力不討好的事。徹底釐清真相不僅花時間，也需要耐心，更何況原因未必是一環扣著一環的單純連結關係，問題往往由盤根錯節的複雜原因所造成，也可能在複雜的原因一一抽絲剝繭之後，會出現完全料想不到的結果。 常見許多嚴重的問題發生之後，探求真相的動作隨著時間過去而不了了之；有些則是當時所認定的原因，在若干年後被推翻。而絕大多數的例子，都是在真相尚未大白之前，就被迫停止繼續追查。 還有些事件爆發之後，大家才發現，如果當初發生的小狀況能夠妥善處理的話，問題也不至於擴展到今天的地步。 這些情況不只發生在產品製造的領域，無論什麼事，從頭到尾順利進行的例子畢竟是少之又少。如果什麼問題都沒發生，那麼最好是有心理準備，問題很可能被掩蓋起來了。問題發生時，企業、當事人的處理態度比什麼都重要。)
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