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[商品主貨號] U101141708
[ISBN-13碼] 9789578319288
[ISBN] 9578319282
[作者] 羅伯‧柯普朗
[出版社] 臉譜
[出版日期] 1999年06月15日
[內容簡介] (本項為出版商制式文字, 不論下文註明有無附件, 仍以本拍賣商品標題為準, 標題未註明有附件者一律均無)
這是一本探討績效衡量制度的書，而這個衡量制度與工具就叫做「平衡計分卡」(Balanced Scorecard)。
它顛覆了傳統績效衡量只聚焦於財務面的短視心態，擴充延伸績效衡量的面向及於顧客面，內部流程面，以及學習與成長面，揭露了前瞻性的非財務資訊，反映了智慧資本及社會責任的重要性。這四個構面共同組成了平衡計分卡的內涵，在其平衡的設計與運作裡，這四個構面互相依賴，彼此支援，相互推動，既回應了股東的期待，滿足顧客的需求，也促進了企業與社區的和諧，並帶動員工成長。
最重要的是，它是連結策略與行動的介面，藉由設計指標的同時，迫使企業高階管理者澄清並詮釋願景與策略，溝通並連結策略目標與衡量指標，規畫與設定指標並校準策略行動方案，以及加強策略性的回饋與學習，使得這樣一個績效衡量制度不僅是管理控制系統的一環，更成為策略控制系統的有力工具。
本書基於實務觀察，並有理論依據──除了闡釋平衡計分卡的基本概念外，更佐以實作的步驟與指引，貫穿成功與失敗的案例，使讀者隨時有印證的機會，不至流於枯燥沉悶。
承先啟後的策略管理利器
台灣大學會計系教授杜容瑞博士導讀
KPMG-安侯企業管理公司總經理李慶明中文版序
推薦
傳統績效評估模式只能衡量過去發生的事情，不能評估前瞻性的投資，造成企業僅著重於財務績效的改善，無法在市場上取得競爭優勢。平衡計分卡具有全方位的績效衡量架構，它幫助管理階層把公司願景與策略轉變成一套前後連貫的績效量度。只要使用得當，平衡計分卡將成為資訊時代的組織管理基礎。
王怡心 中興大學會計系教授
《平衡計分卡》一書所闡述的「財務、顧客、內部、創新與學習」之衡量系統，不僅是提供讀者一個將靜態之企業策略化為具體行動的方法，同時也提供企業經營者一個更為宏觀的經營管理視野。本公司因此系統獲益良多，相信亦可做為各企業經營者管理改善之聖典。
王坤復 力由集團總裁
台灣企業目前正面臨著國際化及自由化之競爭，競爭勢必大過以前甚多，因而台灣引進平衡計分卡之觀念及做法，對企業之焦點集中，且強化其具體之行動實有相當的助益。
吳安妮 政治大學會計系教授
本書兩位作者提出了一個很有價值的管理構面，將企業經營策略化為營運上各部門之行動方針，使策略為易於付諸執行的管理控制技術，本人樂於推薦此書。
烏鋆圖 中華電訊科技公司總經理
平衡計分卡實為一項策略性的管理制度，有別於以往偏重財務性衡量，平衡計分卡同時強調顧客、企業內部流程、組織學習及成長面的衡量，可有效促進企業策略及遠景的實現，本人樂於推薦此書。
翁明顯 中環公司董事長
在此競爭的環境下，企業經營均朝向全球化及策略化，「平衡計分卡」能用來有效的設定團隊及個人之目標，並就財務面、客戶面、內部流程、學習與成長等四個構面來衡量企業策略，引導公司朝巷更有效率的管理體系，實在是一套非常實用之系統。
陳文光 玩具反斗城總經理
平衡計分卡可以分為組織的管理體系基石，其將策略詮釋成特定目標及量度，建立組織對策略的共識，並將之化為行動方案。在此高度競爭之環境中，管理者欲實現企業遠景，所憑藉者為企業競爭力之提升，如何快樂的迎接挑戰，先建立基石為是。
郭明鑑 美商大通銀行台灣區總經理
「平衡計分卡」是圍繞著四個獨特的構面：財務、顧客、內部、創新與學習，而組成的衡量系統。以平衡計分卡來澄清並溝通策略，而且用它來管理策略，演變成一個核心的管理體系，包括設定個人和團體的目標、薪資制度、分配資源、編列預算和規畫，以及策略的回饋和學習。本人推薦其為企業經營績效改善最佳之利器。
趙捷謙 交通銀行總經理
專文推介----------------------------------------------------------------------------------吳安妮
化策略為具體行動
在競爭激烈的環境下，如何獲取競爭優勢，乃為企業所常思之課題。為取得優勢，企業則須好好地規畫自己之「願景」及「使命」，俾為長期努力方向奠基，所以「策略」具體地在各事業部或各部門中落實，且確實地實施，並非易事。
哈佛教授羅伯．柯普朗（Robert Kaplan）與諾朗諾頓研究所（Nolan Norton Institute）最高執行長（CEO）大衛．諾頓（David Norton）所共同發展出來之平衡計分卡（balanced scorecard）之主要的目的，係將企業之「策略」得以具體行動化，俾創造企業之競爭優勢。有人可能會認為「平衡計分卡」是一項績效評估制度，其實不然。本人近年來曾在美國之學術研討會中，聽過羅伯．柯普教授二次對平衡計分卡制度之說明：他曾再三地向聽講者強調平衡計分卡是「策略管理制度」之一環，絕非一般人所認為的「績效評估制度」。此制度係透過公司不同部門、不同人員間之持續性溝通，將策略及目標具體地付諸實施之有效利器。沒錯，平衡計分卡的四個構面：財務、顧客、內部流程，及員工學習於成長面，皆包括了不少的衡量指標（measurement index），且透過因果關係從員工學習及成長面著手，一直串連至內部流程、顧客、及財務面。有人認為有衡量指標即是「績效評估制度」。可是羅伯．柯普朗教授一直強調平衡計分卡係促進策略行動化之制度，因而係藉由一些衡量指標來達成策略之咀體實施化。此制度與傳統之只為衡量部門或個人績效而有的「績效評估制度」是大不相同。他在學術會議中曾舉辦美國一些實施平衡計分卡制度之公司為例，說明該等公司在時實施平衡計分卡之前，不是虧本甚多，就是公司相當小，不具逕爭力，但實施平衡計分卡之後，因公司整體之向心力更強，大家將心力集中往外競爭，且資源更集中運用，所以該制度實施幾年之後，有些公司轉虧為盈，有些公司變大，體質變更佳，更具有競爭優勢。
平衡計分卡之四個構面：財務、顧客、內部流程及員工學習與成長面，實涉及組織中的所有功能，如財務面與「財務」及「會計」功能有關，顧客面與「行銷」功能有關，內部流程面則與公司之整體「價值鏈」（組織之所有功能）有關，又員工學習與成長面則與「人力資源」功能有關。由此可知，此制度涉及之範圍及內容既廣且深，如欲為公司層級。事業單位層級。部門層級及個人層級設立其平衡計分卡，實非短日即可實施完成，且其效益也要到一段時日之後才能明顯地看到。
台灣企業目前正面臨著國際化及自由化之環境，競爭勢必大過以前甚多，因而台灣引進平衡計分卡之觀念及做法，對企業之焦點集中，且強化其具體之行動實有相當地助益。因為如何將「策略」此長期願景，能具體的夏達至各事業部及各部門，且形成組織的一項氣候及行動，實得靠平衡計分卡之推動。如作者所言，平衡計分卡具有四項行動力之功能：(1)澄清及轉化公司之願景與策略，(2)加強策略在部門間溝通，及將獎勵與績效衡量緊密結合，(3)加強目標之設立，並增進個人目標與公司目標之相連結，促使組織成員之行動一致化；且將公司之策略與資源分配相互連結，及(4)促進策略之回饋、覆核與學習之效果。總之，平衡計分卡實施之先決條件是公司先要明確地訂定其「策略」，當策略形成後，再實施平衡計分卡，則易促進公司願景之具體達成，進而使公司增進長期之效益。
本人欣見由羅伯．柯普朗及大衛．諾頓共同合作之《平衡計分卡》此一書在台灣能被翻譯出來，相信可帶給學術界及實務界不少助益。
[書況補充說明] 此書有書斑、髒污、自然泛黃及使用痕跡，不影響閱讀，不介意才請下標，謝謝!!
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