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    【AEY】平衡計分卡-資訊時代的策略管理工具_羅伯‧柯普朗


    作者: 羅伯‧柯普朗
    出版社: 臉譜
    ISBN: 9789578319288
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    原價: 69
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    商品數量:1
    商品編號: O_U101410328

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    [商品主貨號] U101410328

    [ISBN-13碼] 9789578319288

    [ISBN] 9578319282

    [作者] 羅伯‧柯普朗

    [出版社] 臉譜

    [出版日期] 1999年06月15日

    [內容簡介] (本項為出版商制式文字, 不論下文註明有無附件, 仍以本拍賣商品標題為準, 標題未註明有附件者一律均無)
    這是一本探討績效衡量制度的書,而這個衡量制度與工具就叫做「平衡計分卡」(Balanced Scorecard)。

    它顛覆了傳統績效衡量只聚焦於財務面的短視心態,擴充延伸績效衡量的面向及於顧客面,內部流程面,以及學習與成長面,揭露了前瞻性的非財務資訊,反映了智慧資本及社會責任的重要性。這四個構面共同組成了平衡計分卡的內涵,在其平衡的設計與運作裡,這四個構面互相依賴,彼此支援,相互推動,既回應了股東的期待,滿足顧客的需求,也促進了企業與社區的和諧,並帶動員工成長。

    最重要的是,它是連結策略與行動的介面,藉由設計指標的同時,迫使企業高階管理者澄清並詮釋願景與策略,溝通並連結策略目標與衡量指標,規畫與設定指標並校準策略行動方案,以及加強策略性的回饋與學習,使得這樣一個績效衡量制度不僅是管理控制系統的一環,更成為策略控制系統的有力工具。

    本書基於實務觀察,並有理論依據──除了闡釋平衡計分卡的基本概念外,更佐以實作的步驟與指引,貫穿成功與失敗的案例,使讀者隨時有印證的機會,不至流於枯燥沉悶。

    承先啟後的策略管理利器

    台灣大學會計系教授杜容瑞博士導讀

    KPMG-安侯企業管理公司總經理李慶明中文版序

    推薦

    傳統績效評估模式只能衡量過去發生的事情,不能評估前瞻性的投資,造成企業僅著重於財務績效的改善,無法在市場上取得競爭優勢。平衡計分卡具有全方位的績效衡量架構,它幫助管理階層把公司願景與策略轉變成一套前後連貫的績效量度。只要使用得當,平衡計分卡將成為資訊時代的組織管理基礎。

    王怡心 中興大學會計系教授

    《平衡計分卡》一書所闡述的「財務、顧客、內部、創新與學習」之衡量系統,不僅是提供讀者一個將靜態之企業策略化為具體行動的方法,同時也提供企業經營者一個更為宏觀的經營管理視野。本公司因此系統獲益良多,相信亦可做為各企業經營者管理改善之聖典。

    王坤復 力由集團總裁

    台灣企業目前正面臨著國際化及自由化之競爭,競爭勢必大過以前甚多,因而台灣引進平衡計分卡之觀念及做法,對企業之焦點集中,且強化其具體之行動實有相當的助益。

    吳安妮 政治大學會計系教授

    本書兩位作者提出了一個很有價值的管理構面,將企業經營策略化為營運上各部門之行動方針,使策略為易於付諸執行的管理控制技術,本人樂於推薦此書。

    烏鋆圖 中華電訊科技公司總經理

    平衡計分卡實為一項策略性的管理制度,有別於以往偏重財務性衡量,平衡計分卡同時強調顧客、企業內部流程、組織學習及成長面的衡量,可有效促進企業策略及遠景的實現,本人樂於推薦此書。

    翁明顯 中環公司董事長

    在此競爭的環境下,企業經營均朝向全球化及策略化,「平衡計分卡」能用來有效的設定團隊及個人之目標,並就財務面、客戶面、內部流程、學習與成長等四個構面來衡量企業策略,引導公司朝巷更有效率的管理體系,實在是一套非常實用之系統。

    陳文光 玩具反斗城總經理

    平衡計分卡可以分為組織的管理體系基石,其將策略詮釋成特定目標及量度,建立組織對策略的共識,並將之化為行動方案。在此高度競爭之環境中,管理者欲實現企業遠景,所憑藉者為企業競爭力之提升,如何快樂的迎接挑戰,先建立基石為是。

    郭明鑑 美商大通銀行台灣區總經理

    「平衡計分卡」是圍繞著四個獨特的構面:財務、顧客、內部、創新與學習,而組成的衡量系統。以平衡計分卡來澄清並溝通策略,而且用它來管理策略,演變成一個核心的管理體系,包括設定個人和團體的目標、薪資制度、分配資源、編列預算和規畫,以及策略的回饋和學習。本人推薦其為企業經營績效改善最佳之利器。

    趙捷謙 交通銀行總經理

    專文推介----------------------------------------------------------------------------------吳安妮

    化策略為具體行動

    在競爭激烈的環境下,如何獲取競爭優勢,乃為企業所常思之課題。為取得優勢,企業則須好好地規畫自己之「願景」及「使命」,俾為長期努力方向奠基,所以「策略」具體地在各事業部或各部門中落實,且確實地實施,並非易事。

    哈佛教授羅伯.柯普朗(Robert Kaplan)與諾朗諾頓研究所(Nolan Norton Institute)最高執行長(CEO)大衛.諾頓(David Norton)所共同發展出來之平衡計分卡(balanced scorecard)之主要的目的,係將企業之「策略」得以具體行動化,俾創造企業之競爭優勢。有人可能會認為「平衡計分卡」是一項績效評估制度,其實不然。本人近年來曾在美國之學術研討會中,聽過羅伯.柯普教授二次對平衡計分卡制度之說明:他曾再三地向聽講者強調平衡計分卡是「策略管理制度」之一環,絕非一般人所認為的「績效評估制度」。此制度係透過公司不同部門、不同人員間之持續性溝通,將策略及目標具體地付諸實施之有效利器。沒錯,平衡計分卡的四個構面:財務、顧客、內部流程,及員工學習於成長面,皆包括了不少的衡量指標(measurement index),且透過因果關係從員工學習及成長面著手,一直串連至內部流程、顧客、及財務面。有人認為有衡量指標即是「績效評估制度」。可是羅伯.柯普朗教授一直強調平衡計分卡係促進策略行動化之制度,因而係藉由一些衡量指標來達成策略之咀體實施化。此制度與傳統之只為衡量部門或個人績效而有的「績效評估制度」是大不相同。他在學術會議中曾舉辦美國一些實施平衡計分卡制度之公司為例,說明該等公司在時實施平衡計分卡之前,不是虧本甚多,就是公司相當小,不具逕爭力,但實施平衡計分卡之後,因公司整體之向心力更強,大家將心力集中往外競爭,且資源更集中運用,所以該制度實施幾年之後,有些公司轉虧為盈,有些公司變大,體質變更佳,更具有競爭優勢。

    平衡計分卡之四個構面:財務、顧客、內部流程及員工學習與成長面,實涉及組織中的所有功能,如財務面與「財務」及「會計」功能有關,顧客面與「行銷」功能有關,內部流程面則與公司之整體「價值鏈」(組織之所有功能)有關,又員工學習與成長面則與「人力資源」功能有關。由此可知,此制度涉及之範圍及內容既廣且深,如欲為公司層級。事業單位層級。部門層級及個人層級設立其平衡計分卡,實非短日即可實施完成,且其效益也要到一段時日之後才能明顯地看到。

    台灣企業目前正面臨著國際化及自由化之環境,競爭勢必大過以前甚多,因而台灣引進平衡計分卡之觀念及做法,對企業之焦點集中,且強化其具體之行動實有相當地助益。因為如何將「策略」此長期願景,能具體的夏達至各事業部及各部門,且形成組織的一項氣候及行動,實得靠平衡計分卡之推動。如作者所言,平衡計分卡具有四項行動力之功能:(1)澄清及轉化公司之願景與策略,(2)加強策略在部門間溝通,及將獎勵與績效衡量緊密結合,(3)加強目標之設立,並增進個人目標與公司目標之相連結,促使組織成員之行動一致化;且將公司之策略與資源分配相互連結,及(4)促進策略之回饋、覆核與學習之效果。總之,平衡計分卡實施之先決條件是公司先要明確地訂定其「策略」,當策略形成後,再實施平衡計分卡,則易促進公司願景之具體達成,進而使公司增進長期之效益。

    本人欣見由羅伯.柯普朗及大衛.諾頓共同合作之《平衡計分卡》此一書在台灣能被翻譯出來,相信可帶給學術界及實務界不少助益。

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