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[商品主貨號] U102425299
[ISBN-13碼] 9789861343693
[ISBN] 9861343695
[作者] 道格拉斯．史東, 席拉．西恩, 朱崇旻
[出版社] 先覺
[出版日期] 2021/01/01
[裝訂/規格] 平裝 / 432頁 / 14.8 x 20.8 x 2.16 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
[目錄]
前言──從推到拉
什麼東西算回饋？／回饋的簡史
拉比推更有效／學習與被接受之間的拉鋸
成功接受回饋的益處／挖掘小馬
回饋面臨的挑戰
第一章 三種阻絕回饋的觸發機制
三種回饋觸發機制／我們為何被觸發？該怎麼改進？
真相觸發機制──「看清」的挑戰
第二章 區分欣賞、指導與評量
一個爸爸，兩種反應／三種回饋
三種回饋我們都需要／當心交錯性溝通
出現新問題：指導回饋必然包含評量／該怎麼改善？
第三章 首要任務是理解──從「你錯了」轉變到「願聞其詳」
我們擅長找碴／首要任務是理解
從「找碴」轉變為「找差異」／你仍不同意的時候
附帶評語的對話
第四章 看清自己的盲點──發現別人眼中的你
差距地圖／行為盲點
三個盲點放大器／有什麼能幫助我們看見自己的盲點？
人際觸發機制──「我們」的挑戰
第五章 別切換對話軌道──區分個人與事情
人際觸發機制會導向換道對話／兩種人際觸發機制
人際觸發機制：該怎麼改善？／有效對話
第六章 確認關係系統─退三步
問題出在誰身上？誰必須改變？／看清關係系統
退三步／透過系統看回饋
系統觀的優點／討論系統
用系統支持改變（而非阻撓改變）
自我觸發機制──「我」的挑戰
第七章 腦內線路與性格如何影響你的故事
腦內線路帶來的自由／腦內線路不過是故事的一部分
情緒會扭曲我們對回饋本身的看法／情緒誇大了回饋
第八章 拆解扭曲之物──看見回饋的「實際大小」
一個假期引發的腦內風暴／拆解扭曲之物的五種方法
人生給你重大考驗時
第九章 培養成長型自我──把回饋導向指導
回饋能動搖我們的自我認知／你的自我是脆弱，還是堅韌？
捨棄簡單的自我標籤，培養複雜性／從定型心態轉變為成長型心態
朝成長型自我邁進
對話中的回饋
第十章 我必須做到多好？──夠了就該劃清界線
尋找界線，劃清界線／三重界線
我怎麼知道需要劃界線了？／界線派上用場之時：一些常見的關係模式
優雅、誠實地婉拒回饋／你有為他人減輕代價的責任
第十一章 掌舵對話
對話中的關鍵影格／對話的曲線：起頭、內容、結尾
起頭：以同步開場／內容：管理對話的四種技能
結尾：以承諾來總結／統整流程：動態對話
第十二章 展開行動──五種實作方法
只需問人一件事／進行小型實驗
度過J形曲線／指導你的教練
邀請他們進入你的內心
第十三章 同心協力──組織中的回饋
世上沒有完美的回饋系統／高層與人資部門能做什麼？
團隊領袖與給予者能做什麼？／接受者能做什麼？
致謝
[內容簡介] (出版商制式文字, 不論標題或內容簡介是否有標示, 請都以『沒有附件、沒有贈品』為參考。)
【內容簡介】
哈佛大學溝通專家25年經典代表作
美國亞馬遜書店長銷書，重量級大師推崇必學的基本功
讀者★★★★★熱烈迴響：「這本書可能會改變你的人生！」
在這個人人都想給你指教的時代──
各界回饋都要聽？接受批評指教難如登天？
轉化棘手對話的獨門心法，
把錯誤、不公平與讓人感覺很差的建言，都變成你學習與成長的能量！
EQ大師丹尼爾．高爾曼、《第五項修練》管理大師彼得．聖吉、
《給予》華頓商學院教授亞當．葛蘭特、哈佛商學院教授艾美．艾德蒙森、
可口可樂公司前學習長、時代華納董事── 一致推崇
接受「批評指教」，是一件值得投入心力練習的事！
每一年，全球共有825萬小時（＝9.4萬年）用於準備與進行年度績效考核。
數千萬的學生要以學測成績去面對各大學或褒或貶的判決。
每一天，你在網路上發表的任何文字、照片、影片，隨時要面臨各種好評或負評……
我們活在一個隨時都在接受「批評指教」的世界，而你能夠選擇的是：
□ 被批評指教惹惱，淹沒在各種情緒裡
■ 刻意花心思練習接受指教，從中挖掘可據為己用的成長金鑰
上司、同事、客戶，或者家人、朋友、伴侶，都會對我們提供「建議」。這些指教、回饋對於建立健康的人際關係或職涯發展，都是不可或缺的。然而，面對「批評指教」，我們常常是害怕、抗拒、反彈、躲避，原因有時是難堪，有時是指教的人令你厭惡（典型的「對人不對事」），還有些時候是我們感覺被否定了。
本書兩位作者在哈佛大學教授談判與高難度溝通超過20年，從白宮到許多高衝突場域都仰賴他們的專業建議。執教多年來，兩人深深體會到，「接受批評指教」的方法，是最值得投入心力去刻意練習、最能幫助每個人自我提升的實用技巧。書中以豐富案例與清晰指引，帶你面對直白的批評、殘酷的年度績效考核，或是不請自來的建議，甚至能學會為自己設下界線，重新主導人生。
本書將幫助你──
◆理解為何接受回饋是如此重要，卻又充滿挑戰性？【破解扭曲回饋的三大機制】
◆學會真正理解給予建議的人看見了什麼？【願聞其詳的力量】
◆如何針對他人的批評指教進行高難度對話，找出自己成長學習的路徑？【從定型自我轉化成學習型自我】
◎好評迴響
※我必須承認，《謝謝你的指教》讓我讀得很不自在，但這也是我如此喜歡本書的理由之一。史東與西恩透過犀利的見解與各種實用的重點，揭露接受回饋的難處──以及進步的方法。假如你喜歡在職場上接受批評，更愛在個人生活中受人批判，那你應該是全世界唯一能安心跳過這本書的人。──丹尼爾．品克，《未來在等待的人才》作者 ※《謝謝你的指教》是本有機會改變人生的書，它能幫助人正視生命中最困難卻又最重要的部分之一：接受回饋。它是一張地圖，帶領讀者遠離防衛心態，朝自覺、更深入學習與更完滿的人際關係邁進。──亞當．格蘭特，華頓商學院教授、《給予：華頓商學院最啟發人心的一堂課》作者 ※想成為學習型組織的領袖，首要工作就是提升回饋的品質，而本書是不可或缺的指引。──艾美．艾德蒙森，哈佛商學院諾華領導力與管理講座教授 ※愛上這本書的，不會只有教育與人資工作者。只要是會接受績效考核的人，任何希望進步的人，都該閱讀本書。──B．亞倫．埃騰坎，時代華納公司全球組織與領導發展部門執行董事 ※想像一個人人善於接受回饋的組織：在這裡，眾人的焦慮程度很低，且能持續學習與成長。這是不可能的嗎？有了這本獨一無二、直擊人心的書，空想也可能化為現實。──茱蒂．羅森布倫，可口可樂前學習長、杜克大學企業教育學院創辦人 ※在工作場合，接受回饋十分重要，但在家庭中，這是關鍵技能。這本簡單又簡練的書，能教我們接受回饋的方法。──布魯斯．法勒，《紐約時報》專欄作家與《意想不到的幸福家庭秘訣》作者 ※本書讓讀者坐上駕駛座，扭轉了學習主導權的典範。──華格納．丹努佐，IBM前管理發展長、保德信金融集團未來工作力研究部長
※接受回饋是一種技能，它和大多數其他技能一樣，需要投入心力與練習，才能幫助人改變與持續進步……在學習此技能這方面，本書是最有效的指南。──《紐約時報》 ※生活中處處是回饋，我們或許無法完全控制他人對我們的想法，但絕對能改變自己面對與處理回饋的方式。──《金融時報》 ※本書極為實用，任何有志管理組織、領導團隊、建立合伙關係或處理人際問題的人，都能活用書中種種技巧……兩位作者出色地教導個人與組織如何善用「回饋」的龐大價值，充分使用這項對人類學習而言最強而有力的工具。──《戰略與經營》雜誌 ※本書並非教人逆來順受的宣言，而是傳授讀者理解回饋並將批評轉為堅毅篤定學習的技藝。聖人就不必讀了。──《週日標準晚報》 ※這本獨特的書教我們如何優雅地接受回饋，無論是上司的批評、孩子對晚餐的評價，或婆婆對於教養風格的指責，你都能大方接受……兩位作者在充分調查後提出自己的見解、建議與小撇步，推出了卓越的好書。──《親職雜誌》 ※本書呈現出與眾不同的面向，兩位作者不是來教導如何有效提出回饋，而是告訴讀者怎麼在接受回饋的同時建立自覺，並且訂立改善與進步的計畫……他們以極富意義的方式，陳述關於回饋的真貌。作者接續先前的暢銷著作《再也沒有難談的事》，再度提供有效的成長架構，幫助人接受以各種方式傳達的各種回饋，將它轉為己用。──《T+D》雜誌 ※所有人都必須增進接受回饋的能力，雖不必每次接納對方的想法，但在面對不公允的回饋時，我們仍該捨棄大聲抗議的直覺反應，嘗試探詢雙方觀點分歧的原因……本書還提出一個值得記下的問題：就你對我的觀察，我的哪一種行為妨礙了自己？──《衛報》 ※驚人的是，竟然極少有人注重有效聽取回饋這門學問。現在，兩位作者寫出一部完整探究「接受回饋的科學與藝術」的著作……他們深入討論有效應用回饋的方法，同時探索「回饋」的新定義。在益發注重個人與自我的社會文化中，這本教人有建設性地接受並使用他人意見的書，值得大眾一讀。──《科克斯書評》 ※我和管理團隊一起閱讀《謝謝你的指教》，還花好幾個鐘頭討論書中內容，彷彿這是教人怎麼一輩子獲得免費咖啡與甜甜圈的說明書！現在，我們有辦法為建設性回饋設立有意義的標準，而且更重要的是，我們還能和無法順利接受回饋的警員合力發展出合理的解決方法。作者的觀念融合了我們加州警政機構對服務與專業的要求，可說是完美的結合，我們準備在提供給全警局的訓練當中，加入本書的教導。──小J．愛德華茲，少校與警校教官 ※《謝謝你的指教》的重點不是如何給予回饋，它比那重要得多，是接受回饋的技巧……在我們心目中，自己是想法開明、情緒上能接受批評的人，然而實際上，我們就是各不相同的人類。這本書承認人人反應各異的事實，也提出面對回饋、處理回饋與隨之成長的方法。──丹．科特雷爾，《國際橄欖球教練》雜誌
【作者簡介】
哈佛法學院溝通專家
道格拉斯．史東（Douglas Stone）、席拉．西恩（Sheila Heen）
道格拉斯．史東與席拉．西恩是三合管理顧問集團（Triad Consulting Group）共同創辦人，服務的客戶包括白宮、花旗集團、豐田汽車、嬌生公司、時代華納公司、聯合利華、波士頓地區性侵害危機中心等機構。他們曾合著紐約時報暢銷書《再也沒有難談的事：哈佛法學院教你如何開口，解決切身的大小事》。
史東長期在哈佛大學法學院教授談判學，曾任該校「哈佛談判專案中心」副主任。西恩過去二十五年來，也在哈佛法學院談判專案中心鑽研談判理論與操作，尤其針對高情緒張力、緊張關係這個領域。此外，她也擔任聯邦儲備銀行、新加坡最高法院的諮詢專家，最著名的談判案例為調解當代神學家對於「神是否為真」的紛雜意見。
史東現居劍橋，西恩則和丈夫與三個孩子住在劍橋北方一間農舍。
譯者簡介
朱崇旻
曾在美國居住九年，畢業於臺灣大學生化科技系，是以小說為食的謎樣生物，時時尋覓下一本好書。喜歡翻譯時推敲琢磨的過程，並認為無論是什麼題材的書，譯者都應該忠實傳達作者的立場。興趣包含寫小說、武術、室內布置和冬眠。譯有《深井效應》《深度工作力》《五杯酒》等書。
【目次】
前言──從推到拉
什麼東西算回饋？／回饋的簡史 拉比推更有效／學習與被接受之間的拉鋸 成功接受回饋的益處／挖掘小馬
回饋面臨的挑戰 第一章 三種阻絕回饋的觸發機制
三種回饋觸發機制／我們為何被觸發？該怎麼改進？
真相觸發機制──「看清」的挑戰
第二章 區分欣賞、指導與評量
一個爸爸，兩種反應／三種回饋 三種回饋我們都需要／當心交錯性溝通 出現新問題：指導回饋必然包含評量／該怎麼改善？
第三章 首要任務是理解──從「你錯了」轉變到「願聞其詳」
我們擅長找碴／首要任務是理解 從「找碴」轉變為「找差異」／你仍不同意的時候 附帶評語的對話
第四章 看清自己的盲點──發現別人眼中的你
差距地圖／行為盲點 三個盲點放大器／有什麼能幫助我們看見自己的盲點？
人際觸發機制──「我們」的挑戰 第五章 別切換對話軌道──區分個人與事情
人際觸發機制會導向換道對話／兩種人際觸發機制 人際觸發機制：該怎麼改善？／有效對話
第六章 確認關係系統─退三步
問題出在誰身上？誰必須改變？／看清關係系統 退三步／透過系統看回饋 系統觀的優點／討論系統 用系統支持改變（而非阻撓改變）
自我觸發機制──「我」的挑戰
第七章 腦內線路與性格如何影響你的故事
腦內線路帶來的自由／腦內線路不過是故事的一部分 情緒會扭曲我們對回饋本身的看法／情緒誇大了回饋
第八章 拆解扭曲之物──看見回饋的「實際大小」
一個假期引發的腦內風暴／拆解扭曲之物的五種方法 人生給你重大考驗時
第九章 培養成長型自我──把回饋導向指導
回饋能動搖我們的自我認知／你的自我是脆弱，還是堅韌？ 捨棄簡單的自我標籤，培養複雜性／從定型心態轉變為成長型心態 朝成長型自我邁進
對話中的回饋 第十章 我必須做到多好？──夠了就該劃清界線
尋找界線，劃清界線／三重界線 我怎麼知道需要劃界線了？／界線派上用場之時：一些常見的關係模式 優雅、誠實地婉拒回饋／你有為他人減輕代價的責任
第十一章 掌舵對話
對話中的關鍵影格／對話的曲線：起頭、內容、結尾 起頭：以同步開場／內容：管理對話的四種技能 結尾：以承諾來總結／統整流程：動態對話
第十二章 展開行動──五種實作方法
只需問人一件事／進行小型實驗 度過J形曲線／指導你的教練 邀請他們進入你的內心
第十三章 同心協力──組織中的回饋 世上沒有完美的回饋系統／高層與人資部門能做什麼？ 團隊領袖與給予者能做什麼？／接受者能做什麼？
致謝
第五章
別切換對話軌道──區分個人與事情
HBO情境喜劇《幸運路易》某一集的劇情是，路易在修車店辛苦工作一天後回到家，準備和太太金姆共度期待已久的浪漫週末。他為太太準備了禮物，以華麗的動作拿出一束紅玫瑰。沒想到金姆露出失望的神情，過了片刻，她提供路易一些建議。
金姆：那個，先別誤會我的意思，但我想告訴你一件事。如果我們接下來要當三十年夫妻，這話我得跟你說清楚，我不喜歡紅玫瑰。真的很不喜歡紅玫瑰。 路易：好，那我可以針對妳剛才說的話，也提出一些建議嗎？其實這也沒什麼大不了，我只是覺得，妳應該先謝謝我送花，「再」跟我說妳不喜歡玫瑰。 金姆：我以前就說過自己不喜歡紅玫瑰，你忘了嗎？ 路易：就算是這樣，我也是因為想到妳，才決定買花的啊！ 金姆：你既然想到我，就不該送紅玫瑰。 路易：唉，金姆，妳也真是的。我買花送妳，這不是好事嗎？妳要說謝謝，不然多沒禮貌！ 金姆：你好意思叫我有禮貌？我說過的話你都沒聽進去，這叫有禮貌嗎？ 路易：等等，我只是希望妳說聲謝謝而已，就算妳不太喜歡紅玫瑰…… 金姆：我沒說「我不太喜歡紅玫瑰」，而是說「不要送我紅玫瑰」。 路易：妳到底是怎樣？說聲謝謝是會要了妳的命嗎？ 金姆：我都清楚講過，叫你不要送這種東西了，你偏要送，還要人感謝你？ 路易：我倒是想知道，哪有人收到紅玫瑰，會像妳這樣無理取鬧的？
接下來就是吵架，共度浪漫週末的計畫泡湯。 他們到底發生了什麼事？表面上故事很簡單：路易送金姆玫瑰花，金姆給路易回饋，然後兩人就吵了起來。當然，從雙方反應來看，這番對話有更深層的問題，問題不在於玫瑰，而是他們的關係。
◎人際觸發機制會導向換道對話 金姆的回饋讓路易陷入人際觸發機制。 她的回饋很簡單：我不喜歡，也不想收到紅玫瑰。更重要的是，路易本就該知道她不喜歡紅玫瑰──金姆當然不奢望路易讀懂自己的心思，但同樣的話她已說過好多遍，路易怎麼就是沒聽進去？那束紅玫瑰印證了她長久以來的感受：路易都沒在聽她說話。兩人吵架後，節目的同一集，金姆解釋道：
我告訴你一些事情，如果你不聽，就是對我的一大侮辱。你這樣對我，讓我覺得自己不受重視。
對於金姆的回饋，路易又是怎麼回應呢？他完全改變了話題。但等一下──金姆說的是紅玫瑰，路易說的也是紅玫瑰，這不是同一個話題嗎？ 事實不然。金姆提出自己沒被看見與聽見的感受。路易則直接略過金姆的感受，說出自己的想法：他覺得金姆都不說謝謝。路易的反應與議題都沒有錯，卻和金姆的話題毫無交集，雙方都在給予回饋，卻沒有人真正接受對方的回饋。 路易與金姆的互動模式實在太常見了，甚至有專屬的名稱：「換道對話」。兩人聊著聊著，對話彷彿切換了軌道，不著痕跡地一分為二，沒多久就分道揚鑣，漸行漸遠了。 路易與金姆的互動有個關鍵，就是最初收到回餽的人，沒發現自己轉移了話題。路易轉換話題不是想迴避金姆的回饋，而是因為受到刺激。金姆說她不喜歡紅玫瑰，讓路易感到受傷與無奈；在他看來，金姆毫不感激的態度就是對話主題。他的情緒將對話推離原始的軌道，並且繼續順著自己的軌道行駛，和金姆愈來愈遠。
切換對話軌道擊敗了回饋 切換對話軌道可能造成一好一壞的影響。好的影響是，把第二個話題談出來可能也很重要──甚至比啟動觸發機制的第一個回饋更重要。我們先前也許不好意思提及此事，但事情就這樣說了出來。既然問題被提出，就能想辦法解決。 壞的影響是，對話主題變成兩個，不同主題相互交錯。同時處理兩個議題本身並不是什麼問題──我們甚至可以一口氣處理兩個、十二個、二十個議題，但是在換道對話中，我們沒發現正在討論兩個不同的議題，就只是用自己關切的主題去解讀對方說的話，結果是兩人都愈聽愈迷糊。 金姆說：「我都清楚講過了，叫你不要送這種東西，你偏要送，還要人感謝你？」這時她的議題是「路易都不聽我說話」，並且清楚表達出來。但路易以「金姆不知感激」的這個主題去解讀這句話，只覺得金姆的發言完全顯現出她「不知感激」。那麼，在這次的回饋對話中，金姆與路易究竟能學到什麼？他們「學到」的其實是自己早已知道的事：就算當面指責路易不認真聽人說話，他還是不會聽進去；金姆自私又無禮，不管怎麼做都會惹她不高興。
以沉默切換對話軌道更糟糕 有時，切換對話的第二條軌道並未明確顯現，而是藏在地底。我們將反應鎖在自己腦中，一面在心裡無聲抗議，一面不甘願地忍受繼女或主管的批評。在這種情況下，我們的心思早就轉換到自己的話題了：「哇，妳好意思叫我冷靜一點？妳可是我這輩子見過最神經緊繃的人──怎麼不去照照鏡子，看看妳自己的嘴臉？」對話結束後，我們默默離開，去向別人發洩自己的煩躁。（「珍娜應該是全世界最神經質的人吧？就算不是，也絕對是北半球最神經質的人。」）我們對紛爭做了三角測量，並且亂接亂湊，最後使學習機會短路。
＊ ＊ ＊
第十二章 展開行動──五種實作方法
在指導你的教練這方面，我們想給你最後一點建議。這話由作者說出來，也許會顯得太過狂妄，但如果你和同事或家人一同閱讀《謝謝你的指教》，那應該對你們很有幫助。你們不必同時閱讀，或是邊喝熱可可邊朗讀本書，不過可以選某個章節，一面吃午餐或晚餐，一面討論書中內容。你們不需要特定目標，對話也不必有明確主軸，只要談論對本書內容的想法與反應就好。把書裡的想法當成推動對話的催化劑，挑出幾個你認為合理的想法，以及幾個你覺得不合理的想法，提出來和對方討論。你還可以上我們的網站下載〈團隊領袖簡易指南〉（Team Leader's Facilitation Guide），我們在裡頭提供各樣問題，以促進你和團隊進行深度的討論。此外，這份指南也提供了指導回饋，幫助你進行這樣的討論。 如果你對此有興趣，歡迎寄電子郵件過來，我們會盡量回覆。你可以告訴我們哪些資訊對你有幫助，哪些部分沒幫助。如果你知道美式足球的「進出陣」是什麼，也請為我們簡潔明瞭地解釋。
◎邀請他們進入你的內心
我們前面沒提到一件事：讓別人深入你的人生、幫助你，會改變你和對方的關係。這不僅是因為你會學習，也是因為互動會讓你們產生連結，轉變雙方在這段關係中的角色。你會成為謙虛、易受傷害，卻仍保有自信去尋求幫助的人，對方則會成為受尊敬與認同、有能力向尋求幫助者伸出援手的人。 第十章探討了設立界線的重要性，你必須知道該在何時防止別人進入你內心的領域，以及如何做到這件事。但無論你內心是整齊的花園或混亂的垃圾堆，你都得知道該怎麼讓人進入你的內心。對許多人來說，這才是真正棘手的挑戰。 老實說，每個人內心的領域都包含了花園與垃圾堆，你的花園也許整齊、也許雜亂，可見人的部分也許只有一小塊，也可能是一大片公園。但每個人都在心裡藏了些見不得人的東西，都需要別人幫忙想辦法，看怎麼處理那一堆生鏽的恐懼，還有那一些經常絆倒我們的羞恥。讓別人穿過花園，走進黑暗的小倉庫，才是真正需要勇氣的部分，而一旦對方進入其中，你們就能建立更親密的關係。 我們在人際關係中處理回饋的方式，能對關係造成巨大的影響，而改變我們處理回饋的方式，往往能改變我們和對方的關係。接下來我們要介紹四種常見的變種，探討當回饋出問題時，我們對人敞開心扉會如何影響雙方的關係。
優秀的傾聽者尋求幫助 直到幾年前，羅珊才發現她和別人的關係不平衡，「別人都會來找我幫忙，我很懂得傾聽，也擅長幫助他們，而且我熱心助人。但是我漸漸發現自己和別人的對話內容，都是他們遇到的問題，我知道別人生活中發生了什麼事，但就連和我關係最好的朋友都不了解我。」 一開始，她以為朋友與同事不過是比較自我中心，「但現在，我發現自己是『慢熱型』，不會隨便把自己的事情告訴別人，也從不請人幫忙。連我都沒注意到自己對別人傳遞的訊息──在無意間把別人推開，告訴他們別靠近我。」羅珊透過沉默，守住了內心的田地。 發現這一點之後，羅珊思索了幾個月，「我不希望再這樣下去，也下定決心要改變，我決定精進一個特定技能：學會尋求幫助。有很長一段時間，我只有做到下定決心那一步，就沒有再前進了。這其實有點好笑，我明明有一百萬個問題，卻總覺得沒有一件事適合請人幫忙。而且，我哪知道該找誰幫忙？哪知道該請他們幫什麼忙？我太不習慣尋求幫助了，結果連怎麼開始都不曉得。」 羅珊終於想到策略，決定請朋友幫她做到自己真的很不擅長的事，但那必須是對她而言不太重要的事：怎麼改變穿搭風格。「天啊，話真的不能亂說！我一針扎到了動脈，史黛西似乎從好幾年前就對我的穿著打扮有意見，可是一直沒告訴我。她說的第一句話是：『過了三十歲，就不要再穿圓點花樣的衣服了！』然後她又說：『我們來討論妳的髮型。』看樣子，得到回饋的一個方法，就是直接問出口。」 隨著時間過去，羅珊開始讓史黛西與其他朋友，甚至是辦公室的同事，進入她心中比較不那麼光鮮亮麗的區域。她與朋友分享自己小時候留下的創傷，以及在感情中遇到的挑戰。她得到一些比想像中更有用的回饋，而更重要的是，她和別人建立了更深切的情誼。 她允許自己接受他人的幫助，過程中也允許他人認識自己。
氣餒的建議者敞開了心扉 克雷則遇到和羅珊相反的問題，「我同事娜汀有個十三歲的兒子。布萊恩在很多方面都是個好孩子，聰明、幽默又有獨到的見解，但他從小就不好照顧，鬧起脾氣來簡直像一場雷雨，而且最近他開始對爸媽發火。娜汀和她先生實在不曉得該如何是好，但她不想收到任何建議，只會對我們發洩不滿，然後就直接封閉，不接受建議。」 克雷有沒有想給娜汀的建議？有。但從認識娜汀到現在，他一直沒有開口：「我沒有小孩，所以別人不太願意聽我對教養小孩的建議，但在成為地質學者前，我曾在專為困境中孩童設置的夏令營工作過好幾年。我知道孩子為什麼發脾氣，也知道該怎麼幫助他們平靜下來。這可能是因為以前我也和那些孩子一樣吧。」 克雷的同事知道這件事嗎？「她大概知道。」克雷說，「我也主動提過自己的經歷，跟她說：『對啊，以前我帶過的一個孩子也做過類似的事。』可是娜汀只把我的話當耳邊風，從不追問下去。」 我們可以給克雷──指導回饋的給予者──不少建議。他可以清楚說出自己懂與不懂的事，對娜汀說：「我從前幫助過像布萊恩那樣的小孩，有些應該能幫到你們的想法。不過我本身沒有小孩，所以沒辦法從妳的視角看事情。」他可以大大肯定教養布萊恩所需的努力，並清楚讓娜汀知道，她可以自由選擇是否接受克雷的想法，「妳已經很努力了，也可能已經試過那些方法了。畢竟說到底，還是妳最了解布萊恩……」 不過，本書的重點是接受回饋，而克雷想解開娜汀這道謎，就得從接受回饋下手。克雷做了件從未想過自己會做的事：他請娜汀提供建議。「我在她家吃晚餐。」他說，「我們聊到我的私生活，我首次把自己和憂鬱症搏鬥的事告訴她。沒想到娜汀十分了解抗憂鬱藥物，我從那次的對話學到了很多，然後，我們原本還在討論我的事，她突然提起布萊恩的問題，描述兒子最近一次鬧脾氣的情形，然後認真聽我對布萊恩的想法與理論。那是我們第一次討論這件事，她就像海綿一樣，吸收了我說的一切。」 這故事還有後話。克雷說：「在那之後，我們還討論過保持開放的心態、接受回饋的議題，結果她說了相當不得了的話。她從之前就猜我得了憂鬱症，也覺得自己有一些可能對我有幫助的知識，但她一直以為我不想談這件事。所以，我之前覺得娜汀不會歡迎我的建議，其實她也有同樣的想法。很不可思議吧！」的確如此。
為完美的人提供完美的回饋 菲歐娜在肯亞創辦一所社區保健中心，也是中心的經營者，過去十年，她天天努力建立合作關係、增加服務與訓練新工作人員。她在當地深受敬重與喜愛，人們從非洲各地去拜訪她，將她的社區服務模式視為楷模。 最近，菲歐娜開始感到焦躁不安，當新的機會出現在她眼前時，她赫然發現自己面對驚人的問題：她雖然費很多心力訓練工作人員，卻沒能培養出接班人。 注意到自己計畫中的漏洞後，菲歐娜一如既往地運用自己優秀的能力，著手解決問題。她列出接班人需要的種種技能，開始計畫該如何讓現在的工作人員學到這些技能；她也想辦法招募已具備那些能力的員工。 這時，在另一間保健中心工作的朋友問她：「妳是不是做了什麼，阻礙員工學習？」對方的言下之意再清楚不過：妳已經工作十年了，應該已經有兩、三個知道怎麼經營保健中心的員工了吧？菲歐娜聽了很不高興，「阻礙我的員工？開什麼玩笑？」她指出自己給予員工的各種訓練與指導。 然而，朋友的問題一直在心裡揮之不去。有一天，菲歐娜找一名能幹又細心的資淺員工談話，她問的不是自己有沒有阻礙到別人，而是她如何阻礙了別人：「你覺得，我的哪些行為阻礙了員工？」 原來，菲歐娜和許多創業者一樣，在組織裡事必躬親。在組織新創時期，她能管理服務品質，確保他們讓病人看見一致的形象；但隨著組織成長，她沒有將監督、督導與管理的責任下放，以至於只要少了她的指令，員工就無法自行做決策。員工無法犯錯，也一直沒學到如何積極主動或相信自己的判斷力。 這份回饋和組織內一系列的對話，逼得菲歐娜開始自省，最後得出三個結果：第一，菲歐娜學會退一步，下放更多責任給員工；第二，她和員工的關係變得更穩固，也比較有辦法做到第一件事；第三，菲歐娜證明了一件事：世上沒有完人，就連她也不是。所有人見狀，都得以放鬆，敢於採取行動，也更能從錯誤中學習了。)
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